Agil organisation – Sida 3 – House of Simplicity

Strategin kommer inte alltid först

november 28, 2022/i Agil, Agil organisation, Kvartalsplanering, Organisationsutveckling, Strategi, Tvärfunktionellt/av House of Simplicity

Framgångsrika företag gör saker i rätt ordning. Det är vad många berättelser om organisationsutveckling och strategibildning handlar om. Först visionen, sen strategin och mål och därefter aktiviteter och görande. Traditionell projektstyrning har också lärt oss att först helheten och lite senare i projektet detaljer och görandet.

På en karta där utvecklingstakten är hög, förutsättningarna ändras snabbt och oförutsägbart kommer inte saker i en rätt ordning. Att agera och skapa värde innan förutsättningarna är klara blir en framgångsfaktor. Saker behöver ske mer växelvis och kontinuerligt.

Detta kräver att det finns platser där helhet och detalj kan mötas. Det gap som finns i mellan lång och kort sikt i många organisationer blir ett reellt hinder. Att människorna som jobbar med riktning och människorna som gör och utför inte möts gör många organisationer långsamma.

I denna bloggpost delar vi tre utvecklingssteg att ta för att stänga gapet och balansera helhet och detalj.

Öppna upp genom att prata ledstjärna och guidande principer

Låsta definitioner av vision, strategi, mål och liknande begrepp hindrar många som kan bidra att bidra till utvecklingen av riktning. Kunskap och insikter som finns hos dem som gör används inte för att utveckla riktningen. Igenkänning saknas och får törs relatera till riktningen.

Genom att introducera ledstjärna och guidande principer som verktyg har vi sett många exempel på att organisationer blir friare och mer utforskande i sitt sätt att utveckla riktning. Kunskap och lärdomar från görandet kan användas in i utvecklad riktning. Sammantaget ökar det på värdeutväxlingen.

Det vi tänker oss är ledstjärna som något att rikta blicken mot och guidande principer som något att luta sig mot för beslutsfattande, vägval, prioriteringar.

Ledstjärna och guidande principer öppnar upp och möjliggör för fler att delta. Ledstjärna och guidande principer, som friare grepp, hjälper oss med alignment och möjliggör autonomi, vilket är två viktiga dimensioner i en snabbt föränderlig värld.

Låt alla utveckla ledstjärnan och guidande principer

Det finns ett värde att balansera om var och vilka som deltar i dialogen kring riktning och vägval sker. Strategiutvecklingen behöver lämna det låsta rummet där den är frikopplad från genomförandet och flyttas in till mellanrummet i organisationen. I de horisontella och vertikala rummen kan en viktig dialog kring ledstjärna och guidande principer ske.

Med detta som grund kan en organisation gå ifrån att det är några få utvalda, med specifika roller och funktioner, som kan utveckla ledstjärna och guidande principer till att involvera alla. Alla som behöver vara med ska vara med tänker vi är ett ingångsvärde. För att skapa levande ledstjärna och guidande principer som används behövs många perspektiv. Helhet och detaljer behöver rymmas i samma rum, i samma dialog.

I de horisontella mellanrummen, öppnar vi upp för nya insikter och möjligheter. Genom att mötas i mellanrummen för våra silos kan vi konkretisera guidande principer som underlättar beslutsfattande. Genom att mötas i gapet mellan kort och lång sikt finns det förutsättningar att accelerera.

Tänka och göra samtidigt

Strategin måste inte fram först. Strategiutveckling och genomförande behöver ske växelvis.

Levande strategi behöver just vara levande. Ledstjärnan och guidande principer utvecklas bäst stegvis. I takt med att vi ser vad vi behöver för att kunna ta steg, i takt med vi vet vilka frågor vi ställs inför behöver vi addera, ta bort och förfina.

När flera delar av er organisation tar för vana att blicka framåt för en period och frågar sig ”vilka principer behövs för att enklare ta oss framåt för kommande period?” finns en grund till att successivt utveckla guidande principer.

En del i att utveckla stegvis är också att bli bra på att återanvända. Ni behöver inte staka upp en helt ny väg varje gång ni ska göra något eller ta någon typ av beslut. Här kan guidande principer hjälpa till. När ni låter ledstjärnan leva genom att återvända till den och kontinuerligt fylla den med ny kraft har ni något att fatta beslut emot.

Takten gör det möjligt

Att balansera helhet och detalj skapar förutsättningar för att agera även när vägen svänger eller vi hamnar i en återvändsgränd. Låt helheten och detaljerna mötas kontinuerligt så skapar ni det klister som behövs för att kunna öka precisionen i att skapa värde. När helheten och detaljerna möts kontinuerligt kan riktning och strategier bli relevanta och användbara. När ni lutar er mot takten som knyter i hop lång och kort sikt blir det görbart i praktiken. Det är när ni lämnar tanken om vad som ska komma först som ni får möjligheten att skapa de möten ni behöver för att accelerera.

Går din organisation i takt?

november 14, 2022/i Agil, Agil organisation, Kvartalsplanering, Strategi/av House of Simplicity

Många organisationer har börjat arbeta mer dynamiskt, agilt, med kortare cykler och kontinuerligt fokus på värde. Samtidigt fortsätter planeringen vara statisk och årsbaserad. Gapet mellan det dynamiska görandet och det statiska planerandet blir ett hinder. Ett hinder för att nå största möjliga värde, effekt och utväxling.

Vi brukar tala om att organisationer behöver hitta ett nytt klister. Med det menar vi att organisationer behöver hitta andra sätt att koppla ihop strategi och riktning med det som görs här och nu än vad de traditionellt varit vana vid. Där organisationer tidigare lutat sig mot roller och tydliga ansvarsmatriser för att knyta i hop lång och kort sikt behöver de nu luta sig mot takt och nya typer av möten.

Denna bloggpost ger dig nycklar för att förstå om och hur du kan få din organisation att gå i takt. Den fokuserar kring tre saker att utveckla.

Knyt ihop takten

Takten i organisationen kan se olika ut, det finns ofta flera takter, utöver en lång och kort sikt. För att skapa gemensam kraft behövs ofta en gemensam nämnare som gör att våra takter möts. I bland finns det en tydlig rytm att knyta an till, om inte så är ofta en kvartalsvis takt ett bra sätt att knyta i hop lång och kort sikt.

Grunden för takten är ett samlat tillfälle, ett möte, där alla delar som behöver mötas möts. Tillfället kan ha ett flertal syften men handlar om att helhet och delar möts, helhetsbilden delas av alla och att skap gemensam nämnare för att prioritera på helhet och i delar.

Skapa sammanhangen för att koppla ihop strategi och genomförandet

Utöver att hitta rätt tidpunkter för att knytpunkter är det ett stort utvecklingsområden att skapa och utveckla sammanhangen på ett sådant sätt att de verkligen blir det nya klistret. Dessa tillfällen behöver präglas av tillit och transparens. De har förutsättningar och former som gör att för att flera perspektiv kommer fram och ett effektivt beslutsfattande nås. Det är sammanhang där de människor som behöver vara med är med. Det är sammanhang med en växelvis dialog mellan helhet och detalj och där kontinuerliga diskussioner om strategi och genomförande skapar en kontinuerligt tydligare väg fram.

Håll i takten och utveckla

Det är inte ett statiskt önskat läge som utvecklingen sker mot. En del av arbetet handlar om att hålla i och kontinuerligt utveckla takten. Det kommer perioder när rösterna höjs kring ”vi är inte klara nu” eller ”nä vi behöver skjuta på detta”. Då är kontinuiteten viktigare än någonsin. Att synliggöra värdet av att hålla i takten och i stället revidera innehållet blir ett viktigt sätt för att din organisation över tid ska dra nytta av att gå i takt. Med jämna mellanrum behövs initiativet att reflektera och identifiera vad som behöver utvecklas, i takt med att organisationen rör sig framåt.

Vem ska hålla i takten?

Takten handlar mycket om görandet. Men det krävs ofta att någon eller några som extra värnar om sammanhangets kontinuerliga utveckling, ställer frågor och värnar om kontinuitet. Särskilt i början. Vi brukar kalla dessa personer för takthållare, vilket inte bör förväxlas med en roll i traditionell bemärkelse.

Ett första lämpligt steg är ofta att titta på era schemalagda möten. Som ni har i dag. Finns det ett tillfälle där ni prioriterar på helhet? Vad behöver ni ändra för att de ska gå i takt, dvs mötas vid något tillfälle? Ändra.

Det stora gapet

oktober 31, 2022/i Agil, Agil organisation, Kvartalsplanering, Organisationsutveckling/av House of Simplicity

Vi ser en tendens att det bildats ett stort gap i många organisationer. Ett gap mellan det man vill göra och det som görs. Mellan människorna i organisationen. Ett gap mellan de stora initiativen och de små. Framför allt har det uppstått ett stort gap mellan långa planeringscykler och korta. Detta gap hindrar organisationer att nå full värdeutväxling och gör dem långsamma.

Vad är det detta gapet handlar om? Är gapet nytt? Och varför har det uppstått nu? Det är tre frågor som vi besvarar i denna bloggpost.

Hur tar sig gapet uttryck?

Låt oss visa med ett vanligt förekommande exempel.

I ena änden står ett gäng med årsplaner, en budget och förväntningar. I andra änden står ett gäng som levererar en massa saker varannan vecka (eller motsvarande) med förhoppningar om att möta förväntningar internt och från kund.

Båda är lika frustrerade för de får inte vad de behöver från den andra. De som tittar på längre sikt förstår inte hur det som händer på veckobasis ska bidra till övergripande mål. De som står i görandet upplever de övergripande målsättningarna som för övergripande och får inte den hjälp de behöver till nödvändiga prioriteringar och riktning. De har svårt att mötas.

Ett annat exempel är när de tar sig uttryck mellan olika funktioner och kompetensområden som inte förstår varandra, eller jobbar mot samma mål men med helt olika lösningar.

Är det ett nytt gap?

Nej, i sig är det inte ett nytt gap. Vårt sätt att organisera oss har ofta byggt på en förenklad princip om strategisk, taktisk och operativ nivå. Där det taktiska lagret ofta utgjorts av mellanchefen som verkat som en brygga eller klister. Det har också traditionellt fungerat relativt bra. De har kunnat brygga mellan de olika perspektiven och föra dialog och frågor vidare uppåt och nedåt i organisationen.

I takt med att organisationer har utvecklats har också nya roller tillkommit. Detta i samma syfte att brygga över mellan lång och kort sikt och många olika perspektiv.

Utöver roller har också styrdokumenten fungerat som en brygga mellan strategisk och operativ nivå. Ett försök att skapa tydlighet och försäkra sig om att det man vill göra och det som görs bli samma sak.

Så gapet är inte nytt. Det som har hänt däremot under senare tid är att gapet har blivit väldigt mycket större och det som tidigare fungerat för att brygga emellan funkar inte längre som det var tänkt. Arbetsbördan är orimlig för många Mellanchefer och de springer bokstavligen rakt in i stressrelaterade sjukdomar.

Varför har detta gap blivit större?

Många organisationer verkar i dag på en ny eller delvis ny karta. Några av dessa faktorer är också de som gör att gapet har blivit mycket större.

Vi står inför komplexa utmaningar, som digitalisering och hållbarhet där svaren kräver en annan typ av samverkan. Fler komplexa utmaningar är en faktor som gör att gapet blir större. Fler behöver samverka på andra sätt och ett fåtal personer eller roller räcker inte till för att täcka in den komplexiteten.

Det är både utmaningarna och lösningarna som är komplexa. Det har blivit en större kunskapsintensitet i lösningarna med följden att sättet som strategier och riktning utvecklats i organisationer tidigare inte räcker till. De går inte att utveckla uppifrån och ner bara.

På många områden är utvecklingstakten hög och tack vare en digitalisering så ökar tillgängligheten och spridningen av nyheter mycket snabbare. Det som hjälpte oss tidigare går inte att luta oss mot när saker ändras snabbt runt oss. Vi har inte möjlighet att låta frågor och beslut dras genom hierarkier och lager-på-lager-forum.

En fjärde faktor som gör att gapet blivit större är ändrade kundförväntningar. Kunden väntar sig andra saker idag än tidigare och i en annan takt. Kunden bekymrar sig inte om avdelningar och avgränsade ansvar.

Agila organisationer stänger gapet och planerar på nya sätt

För att bli kraftfull som organisation och nå ett optimalt värdeskapande behöver gapet stängas. Det behöver stängas genom att nya typer av möten uppstår och att planering sker på ett nytt sätt.

Mål i en agil organisation – saker att göra mer och mindre av

oktober 24, 2022/i Agil, Agil organisation, Dynamisk organisation, Kvartalsplanering, Mål, Strategi/av House of Simplicity

För en organisation som vill ha bästa möjliga förutsättningar att röra sig framåt, kontinuerligt med kraft, finns det några saker att göra mer och mindre av när det gäller att definiera och jobba med mål.

Att arbeta med mål i en agil organisation är att röra sig mellan helhet och detalj kontinuerligt. Det är en process som är en naturlig del av och ger något att luta sig mot i arbetet som planeras och görs. Det är en process som är dynamisk och där alla är delaktiga.

Att arbeta med mål är inte en process som kommer uppifrån och fördelas ut. Det är inte en parallell process som ska administreras utöver det arbete som ska göras och det är inte en process som några få är ansvariga för och övriga kan stå och invänta resultatet av.

Några saker behöver organisationer helt enkelt göra mer av för att samtidigt göra mindre av det som vara traditionellt invant. Denna bloggpost konkretiserar några av dessa områden.

Tre saker att fokusera mer på

Helhet och detalj

Organisationer som lägger mer kraft och fokus på att växelvis röra sig mellan helhet och detalj med fler perspektiv involverade skapar förutsättningar som behövs i en föränderlig värld. När fler kan koppla ihop det som görs med det organisationen vill och behöver göra finns möjlighet att fatta kloka beslut och hitta bra lösningar, även då förutsättningar förändras.

Mål som en naturligt integrerad del

För att målen ska vara till nytta behöver de vara en naturlig del av det arbete som planeras och görs. Något för organisationen att luta sig mot som skapar möjlighet att hitta nya vägar när man går in i återvändsgränder. Ett kontinuerligt fokus på att koppla in varför i det som görs, i det stora och det lilla, är effektfullt.

Hög delaktighet och dynamiskt

För att skapa mål som riktigt går att luta sig mot och som hjälper organisationen framåt i svåra beslut, vägval eller i prioritering behöver processen vara levande och involveringen hög. Ett klokt sätt att göra det på är att se målen som en dynamiskt framväxande materia, som kontinuerligt förändras och förädlas med dialoger som involverar människor i många olika delar av organisationen.

Tre saker att fokusera mindre på

Uppifrån och ned

Mål som skapas på övergripande nivå och ska trattas ned i organisationen skapar en delay i organisationen som sätter käppar i hjulen när saker rör sig. Det är också lätt att det blir en reaktiv process som gör att organisationen tappar möjlighet att kunna vara framåtlutade.

En tydlig parallell process

En målprocess vid sidan av med mer fokus på att den finns än att den går att luta sig mot ger inte det stöd som organisationer behöver. Om målen är okänd materia för de som arbetar med att få dem att hända är det ofta ett tecken på att processen är för parallell.

Några få som formulerar och resten som väntar in

Mål att luta sig mot skapas sällan av några få där övriga kan invänta resultatet och försöka hitta vägar framåt utifrån det. En organisation som ofta stannar upp och uttrycker att det är svårt att ta sig framåt eftersom riktningen är oklar är ofta ett tecken på att fokuset behöver ändras och gå ifrån att det är några få som sätter målen och att övriga kan luta sig tillbaka och vänta på vad som kommer ut.

Mål i en agil organisation

En agil organisation behöver mål som är levande och framväxande. Den behöver mål som ger något att luta sig mot i framåtrörelsen och den behöver många i organisationen som är en del av att kontinuerligt skapa och förädla målen. Genom det skapas de förutsättningar som behövs för att ta sig an och hantera en föränderlig värld.

Fem saker att göra i väntan på en produktägare

oktober 6, 2022/i Agil, Agil organisation, Dynamisk planering, Strategi/av House of Simplicity

Just nu är det många som rekryterar och letar efter produktägare. Kanske gör ni det också?

En bra produktägare kan omvandla ledstjärnan till konkreta steg. Konkreta steg som i sin tur kan prioriteras. En bra produktägare knyter i hop vad och hur på ett bra sätt. Detta är ofta en en central roll som gör att prioriteringar lever och flödar och att ni i slutändan för mer pang för pengarna.

Men en roll eller person är aldrig svaret på alla frågor. Det händer att det finns en övertro på vad en roll och en person ska kunna göra för någon skillnad. Så vad kan ni göra i väntan på att er nya produktägare ska komma på plats? I denna bloggpost har vi listat fem saker ni kan göra

Samla det ni vill göra på ett ställe.

Samla det ni vill göra på ett ställe. Det kan vara en digital eller fysisk tavla. I dag har många som använder Teams också tillgång till Planner. Det är ett exempel på en digital tavla. Känns det som en lång väg eller omständligt funkar det bra med en excellista eller ppt. Det viktiga är inte var utan att det är ett ställe som alla kan komma åt.

Prata om värde.

Ta för vana att diskutera vad är värde för er. Se till att det är tydligt vilket värde varje sak ni vill göra är tänkt att skapa. Resonera kring vilka värden som har högst prioritet för er under kommande period och hur dessa behöver balansera. Synliggör värdet.

Konkretisera det ni vill göra genom att diskutera storlek på arbete.

En bild över vilket jobb som krävs för att nå ett visst värde är centralt för att nå mest pang för pengarna. Att konkretisera det ni vill göra genom att diskutera storleken på arbetet är en uppgift. Tänk på jobb som i den tid, resurser och energi som det kommer ta. Komplexitet driver exempelvis alla tre. Gör det enkelt för er och skata jobbet i skala 1-5.

Diskutera och visualisera några saker som ni väljer bort just nu.

Lika viktigt som att prioritera är att välja bort och säga nej. Dessa prioriteringar behöver inte vara för alltid utan för nu och kommande period. Det skapar arbetsro och ger fokus åt det som behöver bli gjort. Diskutera och det det synligt genom att visualisera på den tavla eller lista som ni använder i övrigt.

Hitta ett återkommande tillfälle där ni återkommer till dessa frågor.

Effekten får ni när ni gör dessa diskussioner till levande och återkommande. Hitta med vilken frekvens ni träffas för att hålla bilden levande. Fortsätt där ni slutade förra gången. Addera tillkommande perspektiv. Uppdatera förändringar. Låt rörelsen och framdriften blir synlig.

Ett bra utgångsläge för produktägaren.
Med detta sätt att arbeta ger ni de bästa tänkbara förutsättningarna för den produktägare som kommer på plats. Med detta sätt att arbeta kommer det snabbare än ni anat.

Tre sätt att bli en prioriteringsmästare

oktober 3, 2022/i Agil, Agil organisation, Dynamisk planering, Kvartalsplanering, PMO, Prioriteringar, Stegvist/av House of Simplicity

En organisation som vill ta sig framåt i en föränderlig värld behöver bli mästare på att prioritera. Hög utvecklingstakt, många möjligheter, komplexitet förändringar som ske snabbt och oförutsägbart ger en ny karta. Kontinuerligt behöver du och din organisation kunna avgöra var kraften ska riktas och hur den ska nyttjas.

I denna post delar vi tre konkreta saker du och din organisation kan börja göra för att bli prioriteringsmästare.

Välj bort

Ett av de klokaste sätten att börja när ni prioriterar är att välja bort. Med många möjligheter är det ofta svårt att se skogen för alla träden. Då är det läge att rensa.

Hitta era sätt att välja bort. Det kan vara en aktiv lista på fyra saker att välja bort eller utvecklade principer som ”Om ingen har frågat efter något inom en viss tid så är det läge att ta bort”.

Saker som aldrig kommer bli prioriterade behöver faktiskt inte ens upp på bordet.

Är det svårt att ta bort saker kan det finnas en poäng att införa någon typ av arkivering. Lägg dem på en egen plats så länge så de inte stör utsikten. Inser ni efter ett tag att ni inte varit där och letat kan ni känna er mer trygga med att ta bort efter ett tag.

Vår bästa uppmaning är att våga rensa. Är saker tillräckligt viktiga då kan ni vara säkra på att det de kommer tillbaka.

Balansera värde och jobb

Med många möjligheter, alternativ och idéer kan en enkel metod för att värdera komma till användning.

Maximerat värdeskapande kräver balans mellan potentialen i värde och den insatsen som krävs.

En enkel metod är då att ta värdet genom insatsen. Störst kvot är det initiativ som ni startar med och näst störst därefter.

Värde kan vara alltifrån ökade intäkter, minskade kostnader, frigjord tid eller ökad kundnöjdhet

Insatsen handlar om det jobb som krävs i form av tid, kostnad och energi. Ta höjd för komplexitet.

För att behålla enkelheten värdera värde respektive jobb i en skala 1-5 där 5 är lika med mycket och 1 väldigt lite.

Metoder kan behövas, särskilt när det finns många saker att välja mellan. Men låt detta inte bli en matematisk övning som ni tappar bort er i. Metoden ska hjälpa och förstärka. Ni ska känna igen er i resultatet.

I bland har ni också saker där inte detta lämpar sig. Ett sådant exempel kan vara ett stort plattformsbyte. Ni vet att ni måste igenom det. Plocka bort det från prioriteringen. Prioritera på resten och lägg in plattformsbytet där det ska vara och sätt lämpliga ramar runt det på andra sätt.

Synliggör ledstjärna och guidande principer

Är det möjligt att gå ut från ett rum och alla har känslan av att man landat rätt i prioriteringarna? Det är inte helt lätt men det går. Finns det en gemensam bild över vad som är viktigt ökar sannolikheten i förhållande till om prioriteringen mest handlar om en argumentation där alla vill få igenom sina synpunkter för sitt egna initiativs bästa.

Den gemensamma bilden av vad som är viktigt kan med fördel formuleras som ledstjärnor eller guidande principer. Sådana saker som ni som organisation lutar er mot för att veta om ni ska satsa på A eller B eller kanske C och vad som ger er mest effekt utifrån det ni vill uppnå. Synliggör och uppdatera kontinuerligt dessa kontinuerligt för att stärka dialogen.

Ha det ni lutar er mot nära till hands. Indikera vid era pågående initiativ. Ett sätt som vi själva tillämpar är att ha våra fokus och mål nära tavlan av pågående aktiviteter. Det gör det enkelt för oss att prioritera.

Arbetar ni med en fysisk tavla kan det hjälpa att ha en lapp som alla ser och som underlättar kontinuerligt beslutsfattande. Exempel på sådana principer kan vara ”vi prioriterar alltid säkerhet först” eller ”vi väljer kundnöjdhet före intern effektivitet.”

Börja med en dialog kring vad ni har att luta er emot i dag. Synliggör detta genom att summera.

Avslutningsvis: Gör det lätt att lägga till

För att prioriteringar ska skapa värde över tid är det viktigt att hitta sätt som gör det lätt att lägga till och ta bort. Detta gäller särskilt på en karta med hög förändringstakt. Skapa inte situationer som gör att ni måste prioritera om allt så fort något nytt kommer in.

Det är en värdefull princip att bära med er när du och din organisation successivt utvecklar sätt för att bli en prioriteringsmästare.

Webinar 25/1

_{Vill du bli en prioriteringsninja under 2024? Som individ, team och organisation.}

Bli en prioriteringsninja

Tre saker att fokusera mer på

Tre saker att fokusera mindre på

Mål i en agil organisation

Vill du bli en prioriteringsninja under 2024? Som individ, team och organisation.

Ska vi uträtta stordåd tillsammans?

_{Vill du bli en prioriteringsninja under 2024? Som individ, team och organisation.}