Varför kommer vi inte framåt?

/i , , , , /av

Det rör sig runt omkring oss. Saker som tidigare var frikopplade är i dag tätt sammanflätade, möjligheterna är många, förutsättningarna kan snabbt förändras och hastigheten i framför allt teknikutvecklingen är hög. Men samtidigt som många saker rör sig snabbt, rör sig annat långsamt. 

Grunderna som företag och organisationer vilar på är i princip de samma som för 50 år sedan. Vårt sätt att organisera oss på förändras väldigt långsamt. I praktiken influeras vi fortfarande av idéer och antaganden hämtade från tidigt industritänk, så som Taylor mfl. Om vi rannsakar oss är det inte mycket nytt som har hänt om vi tittar in i dagens organisationer. 

Är det ett problem? Organisationsutveckling har i sig inget egenvärde, vi behöver inte ändra för ändrandets skull eller nyhetens behag. Men flera av de antagande som vi bär med oss utgör också bromsklossar för acceleration av värdeutvecklingen och värdeskapandet.

I den här bloggposten rör vi oss runt några av de stora bromsklossarna. Det här är inte en komplett lista men här fångar vi tre av dem som vi ofta stöter på:

Vi jobbar i silos i stället för ihop

Våra organisationer utgår till mångt och mycket från funktioner, specialiserade och avgränsade avdelningar med egna uppdrag att uppfylla. Ibland är de så upptagna av sitt eget uppdrag att de glömt bort helheten. Detta trots att vi vet att många av de utmaningarna som ligger på bordet kräver olika kompetenser för att lösa. Det talas om vikten av tvärfunktionellt arbete, men vi fortsätter att verka i silos.  

Vi jobbar top-down i stället för dynamiskt
Utgångspunkten för ansvarsfördelning, beslutsfattande, relationer och kommunikation utgår från en hierarki. Vi delegerar neråt och eskalerar uppåt. Ett tidskrävande sätt och det innebär också att kompetenser som skulle behöva mötas inte har förutsättningar för att mötas. Besluten tas inte där kunskap och närhet till kundens röst finns. Vi känner till att det finns behov av ett mer dynamiskt sätt att organisera oss på men vi håller oss fortfarande kvar hårt vid organisationsträdet.

Vi premierar hålla plan före anpassning 

Företag och organisationer är starkt präglade av planeringsskolor. Först ska vi tänka ut vad vart vi vill, sedan ska vi ta fram en heltäckande plan som visar alla steg till målet, vad det kommer att kosta och hur snabbt vi kommer att ta sig dit. Lite utzoomat är det ofta en helt orimlig uppgift, förutsättningarna kommer vara ändrade innan vi ens är klara med planen. Vi vet att vi behöver hitta former som tar höjd för anpassning men frågar fortfarande efter avrapportering och avvikelser mot plan och avvaktar med beslut för att vi inte har hela bilden klar.

Problemet är inte att vi inte vet – problemet är att det är svårt 

Dessa bromsklossar är ofta inte några nyheter när de beskrivs ungefär som i den här bloggposten. Det finns en hög igenkänning i skaven som uppstår. Vi vet relativt väl vad som hindrar. Men trots det är hindren kvar.

Hur är det möjligt? Vad är det som stoppar oss?

Det är möjligt för att det är svårt svarar vi. Så länge vi försöker lösa utmaningarna på samma sätt som vi alltid gjort, dvs genom i silos, i en top-down approach och på ett planerande sätt kommer det fortsätta att vara svårt. På gränsen till omöjligt vågar vi påstå. 

Att vi gör som vi alltid har gjort när vi försöker ta oss an en utmaning är vad som stoppar oss.

Vi behöver våga omfamna och utforska nya former för att röra oss bort från våra bromsklossar. Det är med ett dynamiskt, anpassat tillsammansarbete, som sker steg för steg, som vi skapar organisationer som kan accelerera sin värdeutveckling. Vägen till att åstadkomma mer resultat med mindre insatser, i snabbare takt och på ett hållbart sätt går genom en enklare och mer dynamisk organisation.  

Se Webinar

Bli framgångsrik i digitaliseringsdjungeln

Bli framgångsrik

Fler insikter

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Topp 10: Årets mest lästa bloggposter 2022

/i , , , , , /av

Många organisationer verkar i dag på en ny karta. Hög utvecklingstakt, förutsättningar som snabbt förändras, många möjligheter och hög komplexitet. Kanske är det verkligheten också för din organisation? Vi tror att det behövs nya sätt ta ta sig fram för att åstadkomma mer resultat med mindre insatser. Organisationer som vill fortsätta att vara relevanta, kraftfulla och lönsamma behöver få till ett antal perspektivskiften.

Vi har delat insikter och konkreta saker att göra nästan varje vecka under 2022 i bloggposter. Nu har vi nöjet att dela med oss av Topp 10 mest lästa bloggposter.

1# Fyra roller för ett PMO i en agil organisation

Har PMOt spelat ut sin roll i en agil organisation? Knappast säger vi, men det behöver utvecklas. I årets mest lästa bloggpost delar vi fyra roller som vi ser att ett PMO eller motsvarande funktion behöver utvecklas mot för att fortsätta vara relevant.

2# Fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar

Det är lätt att fastna och uppleva att man som organisation inte kommer framåt när frågorna blir komplexa och tvärfunktionella. En vanlig ryggmärgsreflex är att gå tillbaka till strukturer och försöka tydliggöra ägarskap. Vi ser det ofta när det kommer till frågor som rör företagets innovation, kundmöte eller digitala affärsutveckling. Men sätten vi traditionellt löst problem ger oss få bra svar som hjälper till att skapa rörelse framåt. I årets två kan ni läsa om fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar på ett nytt sätt.

3# Vem håller takten i din organisation?

Vad kan en organisation luta sig mot när de traditionella styrsystemen inte längre räcker till? En takt brukar vara ett av våra första svar. När förutsättningarna snabbt kan förändras och möjligheterna är många blir takten något att hålla i för att nå högt värdeskapande över tid. I årets tredje mest lästa bloggpost delar vi tre delar som en takthållare behöver fokusera på.

4# Superkraften i att visualisera

En bild säger mer än tusen ord. Visst är det lite klyschigt men likväl stämmer det förvånansvärt ofta. Det finns något förlösande och befriande i bilden och visualiserandet som ger oss möjlighet att se saker tydligare, enklare och framför allt, på ett annat sätt. Bilden bidrar med ytterligare ett perspektiv och kan tillsammans med orden hjälpa oss att skapa samsyn och använda vår gemensamma kraft för att ta oss framåt. I denna bloggposten får du med dig fyra saker som gör att du kan dra nytta av superkraften i att visualisera

5# Organisationens nya klister

Det har bildats ett gap i organisationer som hindrar och gör dem långsamma. Det är i sig inte ett helt nytt gap, men det har blivit väldigt mycket större. Klistret som funnits innan funkar inte längre. Ett nytt klister behöver utvecklas i organisationer för att bli kraftfull, ha förmåga att ta sig an komplexa utmaningar och nå mest pang för pengarna. Denna bloggpost har varit höstens stora favorit. Både för er läsare och för oss själva.

6# Tio tips för kvartalsplaneringen

Med hög utvecklingstakt, många möjligheter och förutsättningar som snabbt förändras upplever många att de traditionella planeringscyklerna inte räcker till. Fler och fler organisationer ser behovet av att kontinuerligt prioritera på helheten. I vår sjätte mest lästa bloggpost delar vi med oss av tio konkreta tips som hjälper dig och din organisation att skapa ett bra kvartalsmöte och en bra kvartalsplanering.

7# Tre sätt mot en levande strategi

Lyckat strategigenomförande är långt i från en självklarhet och många källor visar att det tvärtom är mer vanligt med det motsatta. Anledningarna är såklart flera men en av dem är hur strategin faktiskt utvecklas. För många blir inte strategin levande utan stannar i styrelserummet eller hamnar i byrålådan. Från vår sjunde mest lästa bloggpost 2022 får du ta del av tre sätt som konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

8# Fyra vägar till en gemensam lägesbild

Även om många företag har en helhetsbild ligger det ofta en begränsning i att den samlas in och stannar hos en person eller en isolerad funktion. Acceleration och ökat värdeskapande kräver gemensam koll på läget. Alla behöver dela och skapa den gemensamma helhetsbilden framåt. Årets åttonde mest lästa bloggpost ger dig fyra vägar till att skapa en gemensam helhetsbild och få koll på läget.

9# Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken

Hur får en organisation mest värde ut för jobbet som görs? Organisationer rör sig framåt – ofta i full fart. Många sliter hårt. Listan över saker vi hinner med är lång och listan över det vi inte hinner med är ibland ännu längre. Och så ska det få vara – vi behöver välja och välja bort. Vår nionde mest lästa bloggpost är praktisk och ger dig ett hands-on sätt att skapa högt värde.

10# Det stora gapet

Vi ser en tendens att det bildats ett stort gap i många organisationer. Ett gap mellan det man vill göra och det som görs. Mellan människorna i organisationen. Ett gap mellan de stora initiativen och de små. Framför allt har det uppstått ett stort gap mellan långa planeringscykler och korta. Detta gap hindrar organisationer att nå full värdeutväxling och gör dem långsamma. På tionde plats finns en av höstens stora favoriter. Det stora gapet.

Strategin kommer inte alltid först

/i , , , , , /av

Framgångsrika företag gör saker i rätt ordning. Det är vad många berättelser om organisationsutveckling och strategibildning handlar om. Först visionen, sen strategin och mål och därefter aktiviteter och görande. Traditionell projektstyrning har också lärt oss att först helheten och lite senare i projektet detaljer och görandet.

På en karta där utvecklingstakten är hög, förutsättningarna ändras snabbt och oförutsägbart kommer inte saker i en rätt ordning. Att agera och skapa värde innan förutsättningarna är klara blir en framgångsfaktor. Saker behöver ske mer växelvis och kontinuerligt.

Detta kräver att det finns platser där helhet och detalj kan mötas. Det gap som finns i mellan lång och kort sikt i många organisationer blir ett reellt hinder. Att människorna som jobbar med riktning och människorna som gör och utför inte möts gör många organisationer långsamma.

I denna bloggpost delar vi tre utvecklingssteg att ta för att stänga gapet och balansera helhet och detalj.

Öppna upp genom att prata ledstjärna och guidande principer

Låsta definitioner av vision, strategi, mål och liknande begrepp hindrar många som kan bidra att bidra till utvecklingen av riktning. Kunskap och insikter som finns hos dem som gör används inte för att utveckla riktningen. Igenkänning saknas och får törs relatera till riktningen.

Genom att introducera ledstjärna och guidande principer som verktyg har vi sett många exempel på att organisationer blir friare och mer utforskande i sitt sätt att utveckla riktning. Kunskap och lärdomar från görandet kan användas in i utvecklad riktning. Sammantaget ökar det på värdeutväxlingen.

Det vi tänker oss är ledstjärna som något att rikta blicken mot och guidande principer som något att luta sig mot för beslutsfattande, vägval, prioriteringar.

Ledstjärna och guidande principer öppnar upp och möjliggör för fler att delta. Ledstjärna och guidande principer, som friare grepp, hjälper oss med alignment och möjliggör autonomi, vilket är två viktiga dimensioner i en snabbt föränderlig värld.

Låt alla utveckla ledstjärnan och guidande principer

Det finns ett värde att balansera om var och vilka som deltar i dialogen kring riktning och vägval sker. Strategiutvecklingen behöver lämna det låsta rummet där den är frikopplad från genomförandet och flyttas in till mellanrummet i organisationen. I de horisontella och vertikala rummen kan en viktig dialog kring ledstjärna och guidande principer ske.

Med detta som grund kan en organisation gå ifrån att det är några få utvalda, med specifika roller och funktioner, som kan utveckla ledstjärna och guidande principer till att involvera alla. Alla som behöver vara med ska vara med tänker vi är ett ingångsvärde. För att skapa levande ledstjärna och guidande principer som används behövs många perspektiv. Helhet och detaljer behöver rymmas i samma rum, i samma dialog.

I de horisontella mellanrummen, öppnar vi upp för nya insikter och möjligheter. Genom att mötas i mellanrummen för våra silos kan vi konkretisera guidande principer som underlättar beslutsfattande. Genom att mötas i gapet mellan kort och lång sikt finns det förutsättningar att accelerera.

Tänka och göra samtidigt

Strategin måste inte fram först. Strategiutveckling och genomförande behöver ske växelvis.

Levande strategi behöver just vara levande. Ledstjärnan och guidande principer utvecklas bäst stegvis. I takt med att vi ser vad vi behöver för att kunna ta steg, i takt med vi vet vilka frågor vi ställs inför behöver vi addera, ta bort och förfina.

När flera delar av er organisation tar för vana att blicka framåt för en period och frågar sig ”vilka principer behövs för att enklare ta oss framåt för kommande period?” finns en grund till att successivt utveckla guidande principer.

En del i att utveckla stegvis är också att bli bra på att återanvända. Ni behöver inte staka upp en helt ny väg varje gång ni ska göra något eller ta någon typ av beslut. Här kan guidande principer hjälpa till. När ni låter ledstjärnan leva genom att återvända till den och kontinuerligt fylla den med ny kraft har ni något att fatta beslut emot.

Takten gör det möjligt

Att balansera helhet och detalj skapar förutsättningar för att agera även när vägen svänger eller vi hamnar i en återvändsgränd. Låt helheten och detaljerna mötas kontinuerligt så skapar ni det klister som behövs för att kunna öka precisionen i att skapa värde. När helheten och detaljerna möts kontinuerligt kan riktning och strategier bli relevanta och användbara. När ni lutar er mot takten som knyter i hop lång och kort sikt blir det görbart i praktiken. Det är när ni lämnar tanken om vad som ska komma först som ni får möjligheten att skapa de möten ni behöver för att accelerera.

Mötet mellan människor går inte att delegera bort

/i , , , /av

Ändå försöker vi ofta. Genom att tillsätta en ny roll, skapa ett nytt organisationslager eller genom att nyttja någon av de roller vi har på plats, mellanchefen till exempel, för att springa upp och ned och i sidled. Allt för att få samarbete och samverkan att flyta smidigt.

Men, det här är inte ett hållbart klister. Det är nämligen inte någon annan som behöver mötas utan de som behöver mötas är människorna i organisationen. De som rör sig i de långa planeringscyklerna behöver möta de som rör sig i görandet här och nu och vice versa.

Många har börjat arbeta mer dynamiskt med kortare cykler och kontinuerligt fokus på värde. Samtidigt fortsätter planeringen vara statisk och årsbaserad. Gapet mellan det dynamiska görandet och det statiska planerandet blir ett hinder. Vi behöver hitta andra sätt att koppla ihop strategi och riktning med det som görs här och nu. Vi behöver hitta ett nytt klister.

Ett sådant klister är människorna i organisationen och mötet mellan dem. Och det mötet går inte att delegera bort.

Undvik mellanlager

Det finns ingen annan som kan lösa ut det samarbete och den samverkan som behöver ske i organisationer. Att skapa ett mellanlager för att få samarbete och kommunikation att fungera leder sällan framåt. 

Mellanlagren man försöker bygga upp kan vara organisatoriskt men det kan också vara en person. En mellanchef till exempel eller någon som fått i uppgift att vara brygga, att koordinera och att få samarbete och samverkan att flyta. När det är många ord så som koordinering, synka och skapa samverkan som ett uppdrag beskrivs med det vara bra att vara lite vaksam.

Så, vad behövs istället om mellanlager ska undvikas? För att svara på det brukar några frågor vara kloka att lägga på bordet.

Vilka behövs för att ta de besluten vi behöver? 

Vilka behövs för att komma framåt i lösningar? 

Vilka behövs för att göra de förflyttningar vi vill? 

I de frågorna finns ofta svaren. De personerna behövs snarare än att lägga uppgiften på ett mellanlager. 

Var hellre för många än för få

Ofta finns det i organisationer en tveksamhet till att ha för stora möten eller forum. Det här leder många gånger till att det istället är någon som springer runt i mängder av möten med olika personer och försöker koordinera vägen framåt och de beslut som behöver fattas. Det här är svårt, ett beslut eller en fråga har sällan ett enkelt svar och det blir ofta en flaskhals där frågor och beslut behöver tas fram och tillbaka via den här personen som springer runt. Det är lätt att personen i fråga blir en flaskhals.

Här brukar vi uppmuntra att faktiskt hellre ha ett större och återkommande forum med rätt människor där det är möjligt att vara beslutskraftiga och ta bra steg framåt. Människorna behöver komma både från de långa planeringscyklerna och de korta. 

Ett tecken på att det är för få människor involverade är att många frågor sätts på paus, behöver stämmas av eller tas i annat sammanhang. Då har ni antagligen inte med de människor som behöver mötas.

Möts kontinuerligt

Genom att utgå från människorna och dra nytta av takten och genom att se till att de människor som behöver vara med för att prata om frågorna är med skapar vi de förutsättningar som behövs. 

Att återkommande mötas ger de ramar som behövs för att kunna hantera olika typer av frågor eller fatta de beslut som behövs längs vägen. Att återkommande mötas skapar också igenkänning och gör det snabbt att agera och gå till handling.

Skippa delegerandet 

Så, skapa möjlighet för människor att mötas kontinuerligt – flera perspektiv och kompetenser behövs för att kunna överbrygga gapet och mötas. Mötet mellan människor löser vi inte genom att delegera bort det till någon annan – det löser vi genom att människor i organisationen möts kontinuerligt och tar del av varandras verklighet, i det korta och det långa.

Går din organisation i takt?

/i , , , /av

Många organisationer har börjat arbeta mer dynamiskt, agilt, med kortare cykler och kontinuerligt fokus på värde. Samtidigt fortsätter planeringen vara statisk och årsbaserad. Gapet mellan det dynamiska görandet och det statiska planerandet blir ett hinder. Ett hinder för att nå största möjliga värde, effekt och utväxling.

Vi brukar tala om att organisationer behöver hitta ett nytt klister. Med det menar vi att organisationer behöver hitta andra sätt att koppla ihop strategi och riktning med det som görs här och nu än vad de traditionellt varit vana vid. Där organisationer tidigare lutat sig mot roller och tydliga ansvarsmatriser för att knyta i hop lång och kort sikt behöver de nu luta sig mot takt och nya typer av möten.

Denna bloggpost ger dig nycklar för att förstå om och hur du kan få din organisation att gå i takt. Den fokuserar kring tre saker att utveckla.

Knyt ihop takten

Takten i organisationen kan se olika ut, det finns ofta flera takter, utöver en lång och kort sikt. För att skapa gemensam kraft behövs ofta en gemensam nämnare som gör att våra takter möts. I bland finns det en tydlig rytm att knyta an till, om inte så är ofta en kvartalsvis takt ett bra sätt att knyta i hop lång och kort sikt.

Grunden för takten är ett samlat tillfälle, ett möte, där alla delar som behöver mötas möts. Tillfället kan ha ett flertal syften men handlar om att helhet och delar möts, helhetsbilden delas av alla och att skap gemensam nämnare för att prioritera på helhet och i delar.

Skapa sammanhangen för att koppla ihop strategi och genomförandet

Utöver att hitta rätt tidpunkter för att knytpunkter är det ett stort utvecklingsområden att skapa och utveckla sammanhangen på ett sådant sätt att de verkligen blir det nya klistret. Dessa tillfällen behöver präglas av tillit och transparens. De har förutsättningar och former som gör att för att flera perspektiv kommer fram och ett effektivt beslutsfattande nås. Det är sammanhang där de människor som behöver vara med är med. Det är sammanhang med en växelvis dialog mellan helhet och detalj och där kontinuerliga diskussioner om strategi och genomförande skapar en kontinuerligt tydligare väg fram.

Håll i takten och utveckla

Det är inte ett statiskt önskat läge som utvecklingen sker mot. En del av arbetet handlar om att hålla i och kontinuerligt utveckla takten. Det kommer perioder när rösterna höjs kring ”vi är inte klara nu” eller ”nä vi behöver skjuta på detta”. Då är kontinuiteten viktigare än någonsin. Att synliggöra värdet av att hålla i takten och i stället revidera innehållet blir ett viktigt sätt för att din organisation över tid ska dra nytta av att gå i takt. Med jämna mellanrum behövs initiativet att reflektera och identifiera vad som behöver utvecklas, i takt med att organisationen rör sig framåt.

Vem ska hålla i takten?

Takten handlar mycket om görandet. Men det krävs ofta att någon eller några som extra värnar om sammanhangets kontinuerliga utveckling, ställer frågor och värnar om kontinuitet. Särskilt i början. Vi brukar kalla dessa personer för takthållare, vilket inte bör förväxlas med en roll i traditionell bemärkelse.

Ett första lämpligt steg är ofta att titta på era schemalagda möten. Som ni har i dag. Finns det ett tillfälle där ni prioriterar på helhet? Vad behöver ni ändra för att de ska gå i takt, dvs mötas vid något tillfälle? Ändra.

Organisationens nya klister

/i , , /av

Det har bildats ett gap i organisationer som hindrar och gör dem långsamma. Det är i sig inte ett helt nytt gap, men det har blivit väldigt mycket större. Klistret som funnits innan funkar inte längre. 

Klistret i form av mellanchefen eller någon annan som har sprungit upp och ner och i sidled och i många år bryggat och parerat bra håller på att springa ihjäl sig.

Nya organisationslager och förtydliganden i styrdokumenten hjälper sällan heller som en åtgärd för att stärka det befintliga klistret. Inte för en organisation som verkar på en allt mer komplex karta där förutsättningarna snabbt och oförutsägbart förändras. Inte i den takt som är nödvändig för att kunna agera proaktivt och med kraft.

De saker en organisation tidigare lutat sig mot hjälper inte längre.

Organisationer behöver hitta andra sätt att koppla ihop strategi och riktning med det som görs här och nu. Organisationer behöver nya sätt att planera. Organisationer behöver hitta ett nytt klister.

Nya sätt att mötas

Våra erfarenheter har visat oss att det behövs nya typer av möten för att brygga gapet som finns i många organisationer i dag. I dagens blogginlägg lyfter vi tre typer av möten som behöver ske i organisationer där man vill arbeta agilt.

Mötet mellan helhet och detalj, en ny typ av möte som behöver ske mellan människor i en organisation och framförallt en ny typ av möte för att knyta ihop lång och kort takt.

Takt är grunden

I ena änden står några med långa planeringscykler, ofta på årsbasis. I andra änden står de med korta planeringscykler, kanske några veckor långa. Kanske känner du igen dig i denna vattendelare? Dessa behöver knytas ihop och det behövs en tydlig struktur och sammanhang för hur den korta och långa takten ska knytas ihop. Återkommande möten och sammanhang med rimlig frekvens blir det nya klistret.

Om ni inte har någon annan väldigt tydlig affärsrytm att luta er emot så är en kvartalsvis takt ofta väldigt bra. I 9 fall av 10 är det vad vi brukar landa i tillsammans med kunder.

Grunden i takten är ett möte, ofta ett kvartalsplaneringsmöte. Men det är också dess sammanhang; vad behöver göras före, vad behöver göras efter, vad behöver göras under mötet för att få till en bra cykel? 

Hur det här ser ut praktiskt varierar såklart mellan organisationer. Ibland finns det sammanhang att utgå ifrån och då är det den bästa starten. I bland behöver nya sammanhang skapas. För organisationer som tagit steg i den agila resan finns ofta en takt etablerad för den korta takten. Här handlar det om att knyta ihop och bygga ihop gapet.

Att sätta takten är grunden för att bygga bort gapet. Kvartalsvis är en bra start för många organisationer.

Människorna som ska mötas

Ett annat klister som är viktigt att få till är människorna och mötet mellan dem. Det är inga andra som ska mötas eller någon som ska vara budbärare emellan, utan det är människorna i organisationen. Människorna som rör sig i de långa planeringscyklerna och människorna som står i görandet här och nu. 

Genom att utgå från människorna och dra nytta av takten och genom att se till att de människor som behöver vara med för att prata om frågorna är med skapar vi de förutsättningar som behövs. 

Några saker som är viktiga att ha ett öga på:

  • Undvik att skapa ett slags mellanlager där det är svårt att komma framåt. Ha istället med alla de som behövs. Typiskt bra frågor för att ställa är följande: Kan vi ta de besluten vi behöver? Kan vi komma framåt i lösningar? Kan vi göra de förflyttningar vi vill? Om svaret är nej – då behöver ni se över vilka människor som är med.
  • Ofta finns en tveksamhet till att ha för stora möten eller forum. Det här leder många gånger till att det istället är någon som springer runt i massvis med möten med olika personer och försöker koordinera vägen framåt och beslut. Här vill vi uppmuntra att hellre ha ett större och återkommande forum med rätt människor där det är möjligt att vara beslutskraftiga. Ett tecken att hålla koll på är om många frågor sätts på paus, behöver stämmas av eller tas i annat sammanhang – då är antagligen inte de människor som behöver mötas med.

Så, skapa möjlighet för människor att mötas kontinuerligt – flera perspektiv och kompetenser behövs för att kunna överbrygga gapet och mötas.

Mötet mellan helhet och detalj

Det tredje klistret är förmågan att balansera helhet och detalj – vart organisationen ska och vad som görs här och nu.  Att balansera helhet och detalj skapar förutsättningar för att kunna agera. En kontinuerlig rörelse mellan riktning och det som görs för att komma dit. Genom att växla emellan dessa perspektiv kan organisationen fatta kloka och relevanta beslut och agera även när vägen svänger eller hamnar i en återvändsgränd. 

Traditionell projektstyrning har många gånger lett till en stort fokus kring helhet initialt i ett stort initiativ och sedan en övergång till detalj. Dessa behöver balanseras kontinuerligt. Att börja göra tidigt är en klok hjälp framåt. Ett sätt att komma framåt i detta är att plocka ner det där stora initiativet ni arbetar med, bryt ned i mindre delar och låt alla röra sig mellan det stora och det lilla. Inte några i de små delarna och några i helheten. 

En annan sak som hjälper är att låta fokus och riktning vara nära görandet. Ha ledstjärnan nära till hands, koppla an till varför saker görs, tydliggör i vilken riktning en lösning hjälper er. 

Låt helheten och detaljerna mötas kontinuerligt så skapar ni det klister som behövs för kunna öka precisionen i att skapa värde. Det ni gör följer det ni vill.

Börja med takten

I en agil organisation är takten och mötet det nya klistret. I en agil organisation är det inte specifika roller som springer däremellan.  I en agil organisation är det inte ett styrdokument som kopplar samman. 

Utgå från takten för att  skapa förutsättningar för nya typer av möten, som stänger gapet. Mötet mellan lång och kort takt. Mötet mellan helhet och detalj. Mötet mellan människorna. Mötet mellan långa och korta mål. Mötet mellan värde och komplexitet.

Kvartalsmötet är ett klokt sätt att börja.

Det stora gapet

/i , , , /av

Vi ser en tendens att det bildats ett stort gap i många organisationer. Ett gap mellan det man vill göra och det som görs. Mellan människorna i organisationen. Ett gap mellan de stora initiativen och de små. Framför allt har det uppstått ett stort gap mellan långa planeringscykler och korta. Detta gap hindrar organisationer att nå full värdeutväxling och gör dem långsamma.

Vad är det detta gapet handlar om? Är gapet nytt? Och varför har det uppstått nu? Det är tre frågor som vi besvarar i denna bloggpost.

Hur tar sig gapet uttryck?

Låt oss visa med ett vanligt förekommande exempel.

I ena änden står ett gäng med årsplaner, en budget och förväntningar. I andra änden står ett gäng som levererar en massa saker varannan vecka (eller motsvarande) med förhoppningar om att möta förväntningar internt och från kund.

Båda är lika frustrerade för de får inte vad de behöver från den andra. De som tittar på längre sikt förstår inte hur det som händer på veckobasis ska bidra till övergripande mål. De som står i görandet upplever de övergripande målsättningarna som för övergripande och får inte den hjälp de behöver till nödvändiga prioriteringar och riktning. De har svårt att mötas.

Ett annat exempel är när de tar sig uttryck mellan olika funktioner och kompetensområden som inte förstår varandra, eller jobbar mot samma mål men med helt olika lösningar.

Är det ett nytt gap?

Nej, i sig är det inte ett nytt gap. Vårt sätt att organisera oss har ofta byggt på en förenklad princip om strategisk, taktisk och operativ nivå. Där det taktiska lagret ofta utgjorts av mellanchefen som verkat som en brygga eller klister. Det har också traditionellt fungerat relativt bra. De har kunnat brygga mellan de olika perspektiven och föra dialog och frågor vidare uppåt och nedåt i organisationen.

I takt med att organisationer har utvecklats har också nya roller tillkommit. Detta i samma syfte att brygga över mellan lång och kort sikt och många olika perspektiv.

Utöver roller har också styrdokumenten fungerat som en brygga mellan strategisk och operativ nivå. Ett försök att skapa tydlighet och försäkra sig om att det man vill göra och det som görs bli samma sak.

Så gapet är inte nytt. Det som har hänt däremot under senare tid är att gapet har blivit väldigt mycket större och det som tidigare fungerat för att brygga emellan funkar inte längre som det var tänkt. Arbetsbördan är orimlig för många Mellanchefer och de springer bokstavligen rakt in i stressrelaterade sjukdomar.

Varför har detta gap blivit större?

Många organisationer verkar i dag på en ny eller delvis ny karta. Några av dessa faktorer är också de som gör att gapet har blivit mycket större.

Vi står inför komplexa utmaningar, som digitalisering och hållbarhet där svaren kräver en annan typ av samverkan. Fler komplexa utmaningar är en faktor som gör att gapet blir större. Fler behöver samverka på andra sätt och ett fåtal personer eller roller räcker inte till för att täcka in den komplexiteten.

Det är både utmaningarna och lösningarna som är komplexa. Det har blivit en större kunskapsintensitet i lösningarna med följden att sättet som strategier och riktning utvecklats i organisationer tidigare inte räcker till. De går inte att utveckla uppifrån och ner bara.

På många områden är utvecklingstakten hög och tack vare en digitalisering så ökar tillgängligheten och spridningen av nyheter mycket snabbare. Det som hjälpte oss tidigare går inte att luta oss mot när saker ändras snabbt runt oss. Vi har inte möjlighet att låta frågor och beslut dras genom hierarkier och lager-på-lager-forum.

En fjärde faktor som gör att gapet blivit större är ändrade kundförväntningar. Kunden väntar sig andra saker idag än tidigare och i en annan takt. Kunden bekymrar sig inte om avdelningar och avgränsade ansvar.

Agila organisationer stänger gapet och planerar på nya sätt

För att bli kraftfull som organisation och nå ett optimalt värdeskapande behöver gapet stängas. Det behöver stängas genom att nya typer av möten uppstår och att planering sker på ett nytt sätt.

Mål i en agil organisation – saker att göra mer och mindre av

/i , , , , , /av

För en organisation som vill ha bästa möjliga förutsättningar att röra sig framåt, kontinuerligt med kraft, finns det några saker att göra mer och mindre av när det gäller att definiera och jobba med mål.

Att arbeta med mål i en agil organisation är att röra sig mellan helhet och detalj kontinuerligt. Det är en process som är en naturlig del av och ger något att luta sig mot i arbetet som planeras och görs. Det är en process som är dynamisk och där alla är delaktiga. 

Att arbeta med mål är inte en process som kommer uppifrån och fördelas ut. Det är inte en parallell process som ska administreras utöver det arbete som ska göras och det är inte en process som några få är ansvariga för och övriga kan stå och invänta resultatet av. 

Några saker behöver organisationer helt enkelt göra mer av för att samtidigt göra mindre av det som vara traditionellt invant. Denna bloggpost konkretiserar några av dessa områden.

Tre saker att fokusera mer på

Helhet och detalj 

Organisationer som lägger mer kraft och fokus på att växelvis röra sig mellan helhet och detalj med fler perspektiv involverade skapar förutsättningar som behövs i en föränderlig värld. När fler kan koppla ihop det som görs med det organisationen vill och behöver göra finns möjlighet att fatta kloka beslut och hitta bra lösningar, även då förutsättningar förändras. 

Mål som en naturligt integrerad del

För att målen ska vara till nytta behöver de vara en naturlig del av det arbete som planeras och görs. Något för organisationen att luta sig mot som skapar möjlighet att hitta nya vägar när man går in i återvändsgränder. Ett kontinuerligt fokus på att koppla in varför i det som görs, i det stora och det lilla, är effektfullt.

Hög delaktighet och dynamiskt

För att skapa mål som riktigt går att luta sig mot och som hjälper organisationen framåt i svåra beslut, vägval eller i prioritering behöver processen vara levande och involveringen hög. Ett klokt sätt att göra det på är att se målen som en dynamiskt framväxande materia, som kontinuerligt förändras och förädlas med dialoger som involverar människor i många olika delar av organisationen.

Tre saker att fokusera mindre på

Uppifrån och ned

Mål som skapas på övergripande nivå och ska trattas ned i organisationen skapar en delay i organisationen som sätter käppar i hjulen när saker rör sig.  Det är också lätt att det blir en reaktiv process som gör att organisationen tappar möjlighet att kunna vara framåtlutade. 

En tydlig parallell process

En målprocess vid sidan av med mer fokus på att den finns än att den går att luta sig mot ger inte det stöd som organisationer behöver. Om målen är okänd materia för de som arbetar med att få dem att hända är det ofta ett tecken på att processen är för parallell. 

Några få som formulerar och resten som väntar in

Mål att luta sig mot skapas sällan av några få där övriga kan invänta resultatet och försöka hitta vägar framåt utifrån det. En organisation som ofta stannar upp och uttrycker att det är svårt att ta sig framåt eftersom riktningen är oklar är ofta ett tecken på att fokuset behöver ändras och gå ifrån att det är några få som sätter målen och att övriga kan luta sig tillbaka och vänta på vad som kommer ut.

Mål i en agil organisation

En agil organisation behöver mål som är levande och framväxande. Den behöver mål som ger något att luta sig mot i framåtrörelsen och den behöver många i organisationen som är en del av att kontinuerligt skapa och förädla målen. Genom det skapas de förutsättningar som behövs för att ta sig an och hantera en föränderlig värld.

Agila organisationer, vad gör de egentligen?

/i , , , /av

Många verkar på en karta där förutsättningarna snabbt förändras och utvecklingstakten är hög. Då behövs förmågan att kunna anpassa sig och att vara i ständig rörelse som organisation.

Agila organisationer har ett strukturerat sätt att kontinuerligt skapa maximalt värde på en snabbt föränderlig och oförutsägbar karta, på ett hållbart och uthålligt sätt.

Men vad är det de gör egentligen?  Och vad gör de inte?

I denna bloggpost går vi bortom metodik och svåra begrepp och lyfter fram ett antal gemensamma nämnarna på vad agila organisationer gör och inte gör.

De har koll på sin takt

Takt handlar i grunden om med vilken kontinuitet, i vilka cykler, som riktigt värde kommer ut till kund. Var 6:e, 10:e 12:e vecka exempelvis. Agila organisationer har koll på sin takt och går i takt. De får organisationen och kunderna att hänga med på det. 

När vi pratar takt rör vi oss runt den interna takten i en organisation. Men, för att vara lyckosamma som bolag räcker inte det, vi behöver knyta ihop takten med kunden. Takten behöver hänga ihop hela vägen ut till kund. Internt och externt tillsammans.

Uttryckt på ett annat sätt spelar det inte någon roll hur snabba ni är på att leverera om inte kunderna är redo att ta emot nyheter och förändringar i samma hastighet. Här behöver man göra avväganden och balansera. Hur mycket fokus lägger vi på att effektivisera processen och var möts vi på vägen. Ofta är just att lyckas mötas och koppla ihop det viktiga när det gäller takt.

Där förutsättningarna snabbt kan förändras och förväntan samtidigt är stor på högt kontinuerligt värdeskapande lutar den agila organisationen mycket på sin takt. Detta skiljer sig såklart från ett traditionellt sätt där det är vanligt att luta sig mot en plan tar höjd för allt i teorin. Agila organisationer tror inte på idén om den perfekta planen.

De bygger förmågor hos individer att agera i osäkerhet

I Agila organisationer har individer förmågan att agera i osäkerhet. De identifierar enkelt och ofta ett första nästa rimligt steg och tar det steget, även när osäkerheterna är många. De vågar gå först och skapa förebilder. I agila organisationer är individerna rustade med förmåga att identifiera och skapa sina förutsättningar. De driver sin egen kompetensutveckling. I agila organisationer är dessa individer och skickliga på samskapande.

Så klart är det enklare att förstå att detta är önskvärt än vad det faktiskt är att ta sig dit. Vår erfarenhet är att detta bäst byggs och stärks i görandet. Genom ramar och former i sammanhang kan detta stegvis nås. Faciliterade, taktade möten där utgångspunkten är syfte och vilket värde som ska skapas kommande period kan individer börja nyttja sammanhanget, också för att konkretisera arbete, formulera förutsättningar. Kontinuerlig reflektion startar upp kontinuerligt lärande. Det ställer krav på den som faciliterar, särskilt initialt. Det ställer såklart nya typer av krav på ledarskapet.

Där agila organisationer litar på individens förmåga för att få saker att hända har den traditionella organisationen haft stor tilltro till styrning, kontroll och tydlig ansvarsfördelning. Agila organisationer förlitar sig inte på kontrollfunktioner och ansvarsmatriser.

De omvandlar idéer till värde i snabb takt

Agila organisationer lyckas i korta iterationer eller cykler få ut värde till kund. De får till en motor i organisationen som kontinuerligt prioriterar idéer, ligger nära kund och tar idén in i organisationen och tillbaka ut till kund. Det kan handla om relativt enkla och återkommande strukturer. Viktiga är att de blir just hållbara så att det är möjligt att leverera kontinuerligt värde, inte bara en gång eller om tur uppstår.

Ett lagom flöde blir en nyckel till framgång. Inte överöst av idéer som ingen orkar hantera och inte heller tomt så att organsationen själva får klura ut vad kunden behöver. Utan lagom. Att dra nytta av takten för att kontinuerligt röra sig nära kund på ett sätt som gör att de vet att ni kommer tillbaka brukar vara bra.

Agila organisationer är datadrivna och tittar på olika kanaler. Kundnöjdhet, pratar med kunder, hämtar insikter från kundtjänst, skapar undersökningar etc, i ett lagom flöde. 1 000 idéer och insikter in och 1 värde ut ger obalans.

Agila organisationer lär kontinuerligt och lyssnar in i takt med att värdet skapas. Det finns en insikt om att ett mindre värde tidigt skapar större värde över tid än ett större värde som kommer först senare. Agila organisationer är dynamiska och skiljer sig från den traditionella organisationen som jobbar med väl underbyggda nulägesanalyser, kompletta kartläggningar, fulltäckande behovsanalyser och krav innan de börjar göra något. Den agila organisationen jobbar inte sekventiellt och är inte statisk.

Agila organisationer ska inte ses som en slutstation

Så enkelt som att din organisation är agil eller inte agil är det inte. Det är en kontinuerlig resa att röra sig framåt. En resa som såklart formas utifrån syfte och vilka behov som finns. De saker vi lyft fram i denna post handlar om skalor att röra sig emellan, tendenser, saker att göra mer eller mindre av. Förhoppningsvis har du som läsare fått med dig några perspektiv som kan hjälpa dig och din organisation till ett mer utforskat förhållningssätt i er egen resa.

Behövs det nya sätt att planera och prioritera?

/i , , , /av

Ja, säger vi på House of Simplicity. 

I denna bloggpost bottnar vi anledningarna till varför. Vi lyfter fram några av konsekvenser vi ofta ser av att leva kvar i långa, traditionella planeringscykler, när omvärlden är snabbt föränderlig. 

Kan din organisation leva med konsekvenserna eller är det dags att ta steg för att anpassa sätten att planera och prioritera? 

Maximalt värdeskapande nås inte 

Med långa planeringscykler finns det ofta relativt lång tid till att skapa värde. Tre år är inte ovanligt. Initiativ som kommer skapa värde sen någon gång, lite oklart när eller hur mycket kan ofta prioriteras relativt högt.  Med korta cykler blir värdet kanske mindre men nyttan kan realiseras inom kort. Lite tillspetsat kanske, men i en föränderlig värld är värde långt framåt i tiden svårt att förutspå och därmed också mindre värt.

Ett business case kan ha förlorat sin kraft långt innan värdet slår in. Med kortare cykler och värde som realiseras efter hand samlar vi på oss mycket värdekapital över tid.

Många organisationer har påbörjat många initiativ, bygger grunden först, men när förutsättningarna förändras prioriteras något annat. Kvar står organisationen med en uppsjö av påbörjade grunder eller gedigna förstudier utan att kunna realisera värde.

Detta är en anledning till att nya sätt att planera behövs. Sätt som stöttar hur förväntan om värdeskapandet ska se ut. Sätt som hjälper till att organisationer skapar mest pang för pengarna.

Gapet är i vägen 

Den andra anledningen till varför nya sätt att planera och prioritera behövs är att vi skapat ett gap och det här gapet är i vägen. Vad menar vi med gap då?

På många ställen finns det en del av organisation som håller hårt i långa cykler, tex årsplanen, och en annan del av organisationen som arbetar i korta iterationer. Mellan dessa delar bildas ett gap. Det här skapar svårigheter för båda dessa delar av organisationen. 

Några exempel på hur gapet och svårigheterna i det tar sig uttryck är frågor som: Kommer det som händer på två veckor leda till det vi vill på ett år? Vad lutar vi oss mot när årsplanen inte räcker och saker ändras under tiden? Det är frågor som är svåra att svara på.

Organisationer har svårt att knyta ihop årsplanen och det som händer i korta iterationer vilket skapar dåliga förutsättningar för tillit. Det saknas saker att luta sig mot för att fatta de beslut som behövs och göra de vägval som krävs. I praktiken skapas två lag som står långt ifrån varandra och har svårt att mötas.

Detta synliggöra behovet av nya sätt att planera. Nya sätt som gör det möjligt att mötas mellan kort och långt perspektiv. Sätt som gör det möjligt att bygga den gemensamma bilden av vart vi står, hur det går och vad vi har framför oss.

Andra sätt att planera uppstår i praktiken

Oavsett om organisationen är anpassad för det så kommer nya saker som inte fanns i planen kommer att dyka upp. Från sidan. Från ovan. Från de mest oanade ställen och platser.

De flesta organisationer hittar också sätt att lösa det på, såklart. I bland utvecklas till och med specialgrenar i att lösa det mest omöjliga.

Sätten kräver dock ofta relativt mycket energi och tid och är inte hållbara över tid. Det kan röra sig om hemliga vägar att ta för att få igenom saker (sk gräddfiler) eller att principen ”den som skriker högst” gäller som prioriteringsmetod.

Ofta värdesätts och premierar personer för dess förmåga att ”pressa på”.

Det absolut vanligaste tecknet är kanske ändå kalendrar som är fyllda med akutmöten för att akutprioritera eller för att akut lösa ut frågor.

Det faktum att andra sätt uppstår i praktiken är en anledning i sig att medvetet hitta nya sätt att planera och prioritera.

Nya sätt att planera och prioritera behövs för att bli en agil organisation

Dessa tre varför ger oss tydliga anledningar till värdet av att medvetet och aktivitet jobba för nya sätt att planera och prioritera. Sätt som är anpassade för en karta där utvecklingstakten är hög, förändringarna sker snabbare och mer oförutsägbart. Nya sätt att planera behövs för att bli en agil organisation.

Ska vi uträtta stordåd tillsammans?

Vi tror att det behövs en annan typ av managementkonsulting. Att rådgivning och genomförandekraft behöver gå hand i hand. Vi tror på att bygga samtidigt som vi rör oss framåt och att det går att åstadkomma mer effekt med mindre insatser.

Vi värdesätter enkelhet och närhet i samarbetet med våra kunder.

Är du ännu inte kund? Hör av dig så bokar vi ett möte där vi tillsammans diskuterar och hittar lösningar på utmaningarna i er digitaliseringsagenda.

Ta kontakt med oss