Agil – Sida 6 – House of Simplicity

En organisation i balans

mars 28, 2022/i Agil, Dynamisk organisation, PMO, Stegvist/av House of Simplicity

Att skapa värde över tid kräver att organisationen kontinuerligt fattar kloka beslut om vad som ger mest värde för insatsen. För att göra det på ett hållbart sätt behöver organisationen som helhet vara och agera i balans. Jämför med att stå på ett ben, tre sekunder klarar de flesta. Ska vi göra det längre behöver vi hitta balansen och använde de sätt som hjälper oss att hålla i den över tid.

Vem kan man som organisation hålla sig i för att hitta balansen? PMO är en sådan funktion. I en del organisationer har man andra funktioner. En bra balansmästare agerar i hjärtat av organisationen och har förmåga att balansera på både lång och kort sikt, att balansera med korta och långa effekter och balansera både människor, funktioner och tjänster.

Vad kan PMO göra mer konkret kring balans?

Hitta balansen

Ett första sätt är att organisationen blir medveten om vilka perspektiv som behöver balanseras och vilken balans som för en given period kan förväntas ge mest värde. Genom frågorna vad? hur? och vem? kan PMOt stötta för att sortera ut balansperspektiven och finna balansen. Vad är en bra balans mellan Ja och Nej? Hur balanserar ni var i organisationen ni väljer och väljer bort? En tredje fråga är hur balansen ser ut i vem som fattar beslutet att göra eller skippa?

Rent praktiskt kan detta handla om hur vi som organisation balanserar olika saker – utveckling vs förvaltning, initiativ 1 vs initiativ 2 eller kund vs intern effektivitet.

PMO, så som det ofta är placerat i en organisation fyller även en viktig roll i att hitta balansen mellan riktning och här och nu i organisationen, knyta ihop strategi och genomförande. Balansen här kan handla om hur mycket tid vi lägger i de olika fokusen men också i hur vi nyttjar balansen för att koppla ihop dem och låta båda få utrymme.

Synliggöra balansen

Ett konkret nästa steg är att PMO synliggör balansen. Det går att i sin enklaste form synliggöras som balansbrädor med två ytterligheter där det finns ett kryss någonstans mellan ytterligheterna. Ett kryss tillsammans med en beskrivning till krysset och konsekvenser. Ibland kan tyngdpunkten behöva ligga på att synliggöra NEJ:en. För mer komplexa frågeställningar kan en beskrivning av nuläget göra stor skillnad som grund för en bra diskussion. Här kan PMO både bli den som beskriver nuläget och faciliterar dialogen.

Ett annat effektivt sätt att synliggöra balansen är att använda sig av paj-diagram. Det gör det enkelt för alla att se hur vi vill fördela vårt fokus och vår kraft.

Upprätthålla balansen

Det är en sak att göra denna typ av balansakt vid ett tillfälle. Det är något annat att göra det kontinuerligt och konsekvent. Här kan PMO hjälpa. Låt balansperspektivet bli en återkommande diskussion när ni tittar på helhet. Som PMO blir också ett synliggörande i vardagen ett sätt att upprätthålla balansen.

PMO fyller även en viktig roll i att hitta de saker som hjälper er att hålla balansen i organisationen. Är det att kombinera att titta framåt och göra nära? Är det överblicksbilden vi samlas kring som säger hur mycket kraft vi under en viss period lägger på vad? Eller finns det andra saker som hjälper oss att stå på ett ben länge?

Balansera gör vi tillsammans

En Balansmästare spenderar relativt lite tid med sig själv. Att balansera är något att göra tillsammans. Ett PMO som ställer bra frågor, hittar bra verktyg för att förstärka och öppna upp i dialog är ett relevant PMO. Ett PMO hittar rätt sammanhang att ha rätt typ av dialog i. De ser också vilka personer som behöver adderas för att kunna balansera. En organisation i balans kräver en ständigt pågående dilog om de många perspektiven som behöver balanseras.

Fler insikter

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Vem håller takten i din organisation?

mars 19, 2022/i Agil, PMO, Stegvist, Strategi/av House of Simplicity

Vad kan en organisation luta sig mot när de traditionella styrsystemen inte längre räcker till? En takt brukar vara ett av våra första svar. När förutsättningarna snabbt kan förändras och möjligheterna är många blir takten något att hålla i för att nå högt värdeskapande över tid.

Men vem håller då takten, behövs det någon som håller i takten och hur kan det se ut mer praktiskt?

Först ska vi tydliggöra att det inte självklart är en takt utan de flesta organisationer har flera takter men som behöver går i samklang och hållas ihop.

Vi ser att PMOt är en funktion som i flera organisationer kan ta rollen som en takthållare och genom det fortsätta att vara en brygga mellan strategiutveckling och exekvering. Vi ser också att det ofta behövs någon eller något för att hålla ihop.

Att hålla takten och vara en takthållare handlar förenklat om att knyta ihop takten, skapa sammanhang för att koppla ihop strategi och genomförande samt att sist men inte minst hålla i takten över tid. Dessa tre delar beskrivs nedan:

Knyter ihop takten

Takten i organisationen ser olika ut men för att skapa gemensam kraft behövs ofta en gemensam nämnare som gör att våra takter möts. Det kan vara ett samlat tillfälle när alla delar möts, en gång i kvartalet eller motsvarande. Genom att finna en gemensam nämnare för att prioritera på helhet och i delar. En takthållare skaffar sig fingertoppskänsla för detta och är den som hittar sätten och tillfällena att knyta ihop takten.

Skapar sammanhang för att koppla ihop strategi och genomförandet

En takthållare identifierar inte bara vad som behövs utan är också den som skapar sammanhangen för att knyta ihop takten. En takthållare skapar tillfällena där strategi och genomförandet kan mötas. De hittar vilka som behöver vara med och gör det möjligt för alla att bidra. En takthållare skapar relevans i de sammanhang som skapas och säkrar den viktiga kontinuerliga diskussionen om strategi och genomförande.

Håller i takten

Men det krävs mer än att bara skapa. Över tid fyller takthållaren en viktig roll genom att hålla i takten. När rösterna höjs kring ”vi är inte klara nu” eller ”nä vi behöver skjuta på detta” så håller takthållaren i och synliggör vikten av att hålla takten och istället revidera innehållet. Takthållaren tar naturligt initiativet till att med jämna mellanrum kring takten, om den hjälper oss till största möjliga värdeskapandet eller vilka justeringar som kan hjälpa på vägen. Takthållaren värnar om att hålla i, vara uthållig som organisation och att kontinuerligt utveckla.

Takthållare är inget man är utan något man gör

Kom ihåg att takthållare inte är något man är utan något man gör. När ni funderar på vem som kan ta den rollen hos just er bör ni inte förväxla det med en roll i traditionell bemärkelse. Lägg i stället fokus på aktiviteterna som denna ska göra och starta i gång där. Ett första lämpligt steg är ofta att titta på era schemalagda möten. Som ni har i dag. Finns det ett tillfälle där ni prioriterar på helhet? Vad behöver ni ändra för att de ska gå i takt, dvs mötas vid något tillfälle? Ändra.

Fler insikter

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Tre anledningar till att PMOt behöver utvecklas

mars 13, 2022/i Agil, PMO, Stegvist, Strategi/av House of Simplicity

PMOt spelar för många bolag en central roll i strategiexekveringen. Hur vi får ut mest pang för pengarna ligger ofta som grund i uppdraget även om tyngdpunkten på uppgifterna kan variera över tid. Digitalisering och globalisering som två stora kraften förändrar affärer från grunden och många bolag tar steg mot ett mer lättrörligt, agilt sätt, att skapa värde. Men för de flesta organisationer som har ett PMO är uppdraget och rollen oförändrad. För dem som kommit en bit på resan ställs frågan oftare om PMOt har en roll att spela i en agil organisation.

I denna bloggpost ger vi en fördjupad beskrivning och tre anledningar till att PMOt också behöver utvecklas för att fortsätta att vara i centret av strategiexekveringen.

En ny karta

Lättvindigt sägs ofta “Vi lever i en snabbt föränderlig värld” och de flesta av oss tänker “ja ja, det där har vi sagt länge, det har vi koll på”. Men det finns anledning att stanna vid detta. På flera plan verkar många organisationer i dag på en ny karta. En ny karta som skapas av ett flertal ändrade faktorer. För somliga är en hög utvecklingstakt, inte minst den tekniska utvecklingstakten. För andra handlar det mer om att möjligheterna blivit så många fler. Allt som oftast har arenan på många sätt blivit komplex och sätten att lösa utmaningar kräver något nytt. Snabbt föränderligt eller inte, men förutsägbarheten har minskat.

Att de allra flesta organisationer verkar på en ny karta är en anledning att PMOt behöver utvecklas.

Kontinuerlig utveckling kräver kontinuerlig prioritering

Traditionellt har det varit få interaktioner mellan den långsiktiga strategiska planeringen och genomförandet. PMOt har agerat brygga vid några få tillfällen däremellan. Men när utvecklingen behöver ske kontinuerligt behöver också prioriteringar ske kontinuerligt. Strategiutvecklingen som sådan behöver i större utsträckning ske successivt och kopplingarna mellan strategi och exekvering behöver vara mycket närmare.

Detta är ytterligare en anledning till att PMOt behöver utvecklas då det ställer helt nya typer av krav.

Organisationsstrukturen sätter käppar i hjulen för utveckling

En ny karta att verka på till trots så har sätten att organisera sig på inte förändrats nämnvärt. Många upplever silos, specialisering och funktionsindelning som en tydlig bromskloss. En top-down approach bromsar utvecklingen, det är svårt att svänga om tillräckligt snabbt och värdeutvecklingen sker inte enbart genom denna approach. Möjligheter går organisationer förlorade på vägen innan beslut hunnit trilla hela vägen upp och ner. På en karta där förutsägbarheten är låg och många möjligheter finns är det ett hinder att kontroll och förutsägbarhet premieras.

PMOt som hjärtat i strategiexekveringen är en del av detta system också. Det blir lika mycket en bromskloss som strukturen i sig självt är. PMOt blir också en egen silo i denna kontext och något som fler och fler försöker ”runda”. Detta är en tredje anledning till att PMOt behöver utvecklas.

Att förstå sitt nuläge är en bra start

Dessa tre anledningar kan vara olika starka eller tydliga beroende på kontext och vilka resa det unika bolaget är på väg att göra. Det handlar heller inte om att kasta ut och börja på ett blankt papper. Att stegvis öka förståelsen för sitt eget nuläge och behoven framåt är ett bra sätt. En diskussion om just ert nuläge utifrån ovan anledningar är en väl investerad diskussion. Utifrån den går det att hitta ett par steg att ta i sin utveckling.

Diskussionen leder i bästa fall fram till att det i grunden handlar om ett uppdrag som vilar på andra antaganden för att göra sig relevant som ett PMO framåt.

Fler insikter

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar

mars 6, 2022/i Agil, Dynamisk organisation, Stegvist, Strategi, Tvärfunktionellt/av House of Simplicity

Det är lätt att fastna och uppleva att man som organisation inte kommer framåt när frågorna blir komplexa och tvärfunktionella. En vanlig ryggmärgsreflex är att gå tillbaka till strukturer och försöka tydliggöra ägarskap. Vi ser det ofta när det kommer till frågor som rör företagets innovation, kundmöte eller digitala affärsutveckling. Men sätten vi traditionellt löst problem ger oss få bra svar som hjälper till att skapa rörelse framåt.

Det skapar ofta mycket frustration när många samtidigt ser potentialen i frågeställningen. När interna konflikter, eller i värsta fall prestigekamper om ägarskapet skymmer möjligheter till värdeskapande är det dags att verkligen hitta andra vägar fram för värdeskapande. Ägarskap är inte oviktigt men vår erfarenhet är att andra tillvägagångssätt kan ge mer när det kommer till tvärfunktionella utmaningar.

Här beskriver vi fyra sätt som kan hjälpa er att ta er an tvärfunktionella utmaningar och nå ny potential och värdeskapande.

Fokusera på en gemensam ledstjärna och utveckla guidande principer

Skapa lust och gemensam kraft genom att samtala om en ledstjärna. Återkom till den lite då och då och låt den steg för steg klarna och bli tydlig. Den tid som läggs på att skapa samsyn och enighet kring en ledstjärna är ofta en investering med god avkastning. Använd olika sammanhang och möten för att skapa liv kring en ledstjärna. Med en gemensam ledstjärna byggs broar steg för steg och förståelsen ökar för att alla har en viktig del att fylla för att åstadkomma resultat.

Sätt fokus på värde och görande i tvärfunktionella team

Det är först när vi börjar göra som vi ser de faktiska frågorna att lösa ut. När vi samlas kring en konkret uppgift med tydligt syfte frigörs förvånansvärt ofta genomförandekraft. När olika kompetenser, olika bakgrunder och olika infallsvinklar möts och korsbefruktas i riktiga problem går det att steg för steg ta sig an de riktigt stora utmaningarna. Välj en lämplig tidsperid att jobba mot. Konkretisera tillsammans vad som kan vara rimligt att göra. Börja göra

Fokusera på de som vill och kan framför de som borde

Det räcker inte att tänka tvärfunktionellt och vara nöjd när ni fått ihop en representation av de olika funktionerna. Om ni vill komma framåt behöver det luta mer på personer som vill och kan än att utgå ifrån ett representationstänk och personer som bevakar sina frågeställningar. Det är klokt att låta några färre börja från start och successivt addera när fler sträcker upp handen. Välj perspektivet öppna möten framför stängda möten med utvalda.

Utgå från kunden

Förvånansvärt ofta förenar kunden. När ni tillsammans utgår från de ni finns till för uppstår magi. När ni låter kunden och kundinsikterna vara faktan och underlaget framför olika tyckande. Detta gäller oavsett vilken uppgift eller utmaning ni har att lösa. En djup insikt om vad kunden tycker, känner och vill är A och O. I de flesta fall behöver mer tid ägnas här. En självrannsakan kring ”Hur pass kundorienterad är vår organisation?” kan vara väldigt nyttig. Alla i organisationen behöver ha en djupare förståelse och insikt om kunden. Det är inte en uppgift som bara marknad eller sälj kan ägna sig åt. Hos kunden börjar och slutar alltid de stora utmaningarna som finns att lösa.

Gör det stegvis och reflektera ofta

Detta är ett stegvist arbete. Effekterna kan samtidigt börja komma tidigt när kunden är i fokus, en tydlig ledstjärna leder och där de som vill och kan börjar samlas och jobba med konkreta uppgifter. Vågar ni lämna prestigen och istället ta er an ett nytt förhållningssätt blir återkommande reflektion en hjälp på vägen.

Fler insikter

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Superkraften i att visualisera – om att dra nytta av kraften i visualisering för att röra sig framåt.

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Bli en mästare på att balansera

februari 27, 2022/i Agil, Dynamisk organisation, PMO, Prioriteringar, Strategi/av House of Simplicity

Tänk om det fanns en perfekt metod att luta sig mot för att prioritera bland sina satsningar. En rak väg fram, ett enkelt sätt som alltid ledde till rätt satsningar. Visst vore det fantastiskt? Men sällan om ens någonsin är det riktigt så enkelt. Vi tror inte att perfekta metoder finns. I stället ser vi att smarta prioriteringar som ger mest pang för pengar framför allt handlar om att bli en mästare på att balansera.

I denna bloggpost delar vi tre områden som din organisation har mycket att tjäna på att bli skickliga på att balansera. Det är en balansakt i vad, var och vem.

Balansera antal ja och nej

Logiskt är det ganska enkelt att förstå att det inte är optimalt att ha i gång för många saker samtidigt. I praktiken är det mycket svårare att reglera. Ofta är det mycket lättare att säga ja än nej. Du blir i stunden mer populär när du säger ja. Ett nej behöver du oftare försvara och möta med argument.

Ni har mycket att vinna på att utveckla er förmåga att balansera antal ja och nej, om ni vill nå ett maxialt värdeskapande. Först handlar det om ett lärande, förstå er balans mellan ja och nej idag och hur den eventuellt behöver balanseras om. Balansen mellan ja och nej i stort men också mellan olika typer av värden samt mellan olika tidshorisonter.

Mest pang för pengarna handlar om att maximalt värdeskapande också är tajt knutet till kapacitet, tillgängliga resurser, kompetenser och medel. Balansmästare är bra på att säga nej för att kunna säga ja. Balansmästare är bra på en levande diskussion och har god kännedom om sin kapacitet och vilka värden de vill skapa.

Balansera var i organisationen ni väljer och väljer bort

Ett annat område att kunna balansera är var i organisationen ni bäst väljer och väljer bort.

Var i organisationen valen sker kan se ut på många sätt. Många gånger finns formella beslutsforum där prioriteringsbeslut fattas om det handlar om utvecklingssatsningar. Inte sällan kompletteras det med beslutsfattande i farten på informella och, för de som inte deltar, icke transparenta grunder. Ibland kanske det bara blir, dvs det är först i efterhand organisationen konstaterar vilka val som gjorts.

Balansmästare hittar en bra balans i var besluten fattas.

En grundprincip som är till bra hjälp är att besluten ska tas där kunskapen finns. Med den principen som grund kan flera skiften behöva ske för att balans ska uppstå. Några vanliga saker vi möter som gör skillnad är att:

Addera till personer eller kompetenser till ett befintligt sammanhang.
Flytta vissa beslut som fattas i sammanhang som träffas sällan, och ofta högt i organisationen, till sammanhang närmare kund och de som löpande jobbar nära kunder.
Flytta beslut som kräver god kännedom närmare sammanhang som inkluderar kompetenser om lösning.

Balansera vem som fattar beslutet att göra eller skippa

Ett tredje perspektiv på balansakten är att balansera mellan vem som fattar beslutet att göra eller skippa.

För ett maximalt värdeskapande behövs många perspektiv. Men vilket perspektiv väger tyngst? Får rätt perspektiv värdera de saker som de är bäst på. Att förstå sin egna organisation och hur Marknad, IT, Produkt och Compliance exempelvis samspelar för avgörandet om vad som blir gjort är ett sätt att börja.

Balansmästare balanserar också mellan vem som säger ja respektive nej. Ju längre bort vi är från att ta konsekvenserna av ett ja desto enklare tenderar det att vara att säga ja. Detta skapar sällan förutsättningarna för ett maximalt värdeskapande, det är heller inte en rättvis fördelning. När ni hittar balansen kan ni använda kraften bäst. Kompetenser används till att utveckla de bästa lösningarna framför att vara bromsklossar och ni lyckas lägga fokus på de största potentialerna.

Öka medvetenheten om er balansakt

Balansakten är ofta ett finlirsjobb. När ni ökar medvetenheten om att maximalt värdeskapande är en balansakt kan din organisation också börja utveckla denna färdighet. En diskussion om hur ni balanserar de tre perspektiven vi lyft här kan vara en god start. Visualisera resultatet av diskussionen och använd det som ett underlag framåt. Ni kanske hittar något som ger er bra vägar i dag. Ni kanske hittar något som ni vinner på att utveckla. Steg för steg i medvetenhet kan ni bli bli en balansmästare.

Fler insikter

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Superkraften i att visualisera – om att dra nytta av kraften i visualisering för att röra sig framåt.

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken

februari 17, 2022/i Agil, PMO, Prioriteringar, Stegvist/av House of Simplicity

Hur får en organisation mest värde ut för jobbet som görs? Organisationer rör sig framåt – ofta i full fart. Många sliter hårt. Listan över saker vi hinner med är lång och listan över det vi inte hinner med är ibland ännu längre. Och så ska det få vara – vi behöver välja och välja bort.

Men, när vi väljer vill vi ha ett hum om att det vi väljer att göra är det vi tror ger oss mest värde för jobbet. Vi behöver hitta sätt att göra det som hjälper oss göra jobbet kontinuerligt och hitta sätt att få mest värde ut över tid.

Det korta enkla sättet är att titta på de olika saker som vi vill göra – sätta ett värde på dem, definiera jobb för dem, balansera för att hitta ordning och återbesök ofta. Många gånger fastnar vi redan på första – vad innebär egentligen värde för oss? Vad skapar värde? Värde för vem? Värde när? Vi börjar där – kring värde.

Att sätta värde

Värde är ett bra ställe att börja. Värde är mångbottnat – värde hur, när och för vem är några av frågorna som dyker upp. Stanna upp där. Ta dialogen. Skapa en gemensam bild av vad värde innebär hos just er. En fråga som kan hjälpa er framåt är “varför?”. Vet vi varför något är viktigt så har vi ofta svaren om vad värde betyder för oss. Det kan till exempel vara att vi vill ha nöjda kunder, kunna samarbeta effektivt eller få nya intäktsströmmar.

Lista de delar av värde som ni hittar – till exempel kundvärde, effektivitetshöjare eller intäktspotential. Låt inte listan bli för lång. Någonstans runt 2-3 brukar vara lagom att förhålla sig till över tid. Om listan blir lång, fundera över om det är något som kanske snarare är en guidande principer – till exempel: vi väljer alltid effektivt för kund framför effektivt i systemet eller lagkrav går före allt annat. Använd de guidande principerna som ramar istället för att lägga in som värde.

Gör det inte för komplicerat, börja hellre med ett värde än för många.

Vad innebär jobb?

Om vi har en lista med massa saker vi vill göra där vi satt ett värde på varje sak behöver vi få en känsla för hur mycket jobb eller pengar som krävs för att få det gjort. Mycket jobb innebär ofta för oss som organisation mycket pengar, så i slutändan ungefär samma sak. Frågan att ställa sig här är – hur meckigt (eller dyrt) är det för oss som organisation att ta oss an detta?

Bedöm de olika sakerna eller initiativen mellan tummen och pekfingret. Mer behövs ofta inte. Huvudsaken är att ni har en tillräcklig känsla. Tillräckligt är viktigt för att orka göra tillräckligt ofta.

Balansera dessa

Balansen mellan värdet och jobbet det innebär ger oss ordningen vi ska göra saker i. Vi har två saker vi som organisation vill göra som ger lika mycket värde. Då börjar vi med det som är minst jobb och får ut effekten av det så snabbt som möjligt.

Det är viktigt att väga in både värde och jobbet det innebär. Det är lätt att lockas till att göra det som ger högst värde, men jobbet det kräver är en viktig parameter för att som organisation bli effektiv och spendera kraften där den gör som mest nytta.

Skapa en lista där ni lägger saker i ordning utifrån hur mycket värde ni får för jobbet. Mest värde för jobbet överst.

Håll ut

Nya saker kan komma in och kommer komma in. Lägg dem på listan utifrån hur mycket värde de ger för jobbet ni lägger. Gör det inte en gång utan kontinuerligt och återbesök med jämna mellanrum. Efter ett tag kommer ni se att en del saker ligger och hänger långt ned på listan under lång tid. Det är inte då det är läge att damma av dem och få dem gjorda, utan ta bort dem. De ger helt enkelt inte tillräckligt med värde för jobbet ni behöver lägga. Talar magkänslan emot? Testa om det finns någon liten del av dem ni kan göra och om det är värt jobbet.

Den främsta egenskapen eller förmågan en organisation kan bygga när det gäller att få mest värde för jobbet är uthållighet. Återkom till samma lista, ta bort och lägg till de initiativ ni behöver justera och titta på värde och jobb kontinuerligt för att kunna prioritera. Återkom lagom ofta, jobb behöver bli gjort innan det är dags att prioritera igen men ni behöver kunna vara flexibla kring nytt som kommer in. Lagom är bäst helt enkelt.

Fler insikter

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Superkraften i att visualisera – om att dra nytta av kraften i visualisering för att röra sig framåt.

Precis som en orkester kan en organisation ha nytta av en dirigent. I en organisation kan dirigenten till exempel vara ett PMO. Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Den bästa strategin är den som används – Mer om hur vi gör strategier användbara

Konsten att välja bort är en superkraft – Om att välja bort som ett effektivt sätt att prioritera

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Tre sätt mot en levande strategi

februari 13, 2022/i Agil, Dynamisk organisation, PMO, Stegvist, Strategi/av House of Simplicity

Lyckat strategigenomförande är långt i från en självklarhet och många källor visar att det tvärtom är mer vanligt med det motsatta. Anledningarna är såklart flera men en av dem är hur strategin faktiskt utvecklas. För många blir inte strategin levande utan stannar i styrelserummet eller hamnar i byrålådan.

Strategiutveckling, som vi traditionellt känt till den, har ofta skett i en isolerad dialog, vid isolerade tillfällen. Med resultatet att det saknats en brygga mellan det slutna rummet, där kloka tankar och grundade beslut om riktning tas, och till de många som ska göra jobbet.

Med en ny karta att verka på med hög utvecklingstakt, många möjligheter att ta ställning till, hög komplexitet och där förutsättningarna snabbt förändras behöver strategiutvecklingen se ut på ett annat sätt för att bli användbar. Agila organisationer har en levande strategi.

Ett nytt förhållningssätt där vi inte fastnar i definitioner av vision, strategi, mål och liknande begrepp är en bra start. Genom att introducera ledstjärna och guidande principer som verktyg har vi sett många exempel på att organisationer blir friare och mer utforskande i att utveckla riktning. Det vi tänker oss är ledstjärna som något att rikta blicken mot och guidande principer som något att luta sig mot för beslutsfattande, vägval, prioriteringar. Ledstjärna och guidande principer öppnar upp och möjliggör för fler att delta. De hjälper oss med alignment och möjliggör autonomi, vilket är två viktiga dimensioner i en snabbt föränderlig värld.

I denna bloggpost delar vi tre sätt som konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Låt mer dialog om ledstjärna och guidande principer få ta plats i mellanrummen

Första och grundläggande sättet är att balansera om var dialog kring riktning och vägval sker. Vi tror att vi behöver gå från strategiutveckling som sker i ett låst rum frikopplat från genomförandet till att i mycket större utsträckning utveckla ledstjärna och guidande principer i mellanrummen i organisationen. De horisontella och vertikala.

När vi för dialoger om ledstjärnan och guidande principer i organisationen i sammanhang i brytpunkten mellan strategi och genomförande, i horisontella mellanrum, öppnar vi upp för nya insikter och möjligheter. Dynamiken i ett kontinuerligt utbyte mellan tänka och göra ger en levande strategi. Genom att mötas i mellanrummen för våra silos kan vi konkretisera guidande principer som underlättar beslutsfattande.

Låt alla utveckla ledstjärnan och guidande principer

Ett annat sätt är att skifta fokus från att det är några få utvalda, med specifika roller och funktioner, som kan utveckla ledstjärna och guidande principer till att involvera alla. Alla som behöver vara med ska vara med tänker vi är ett ingångsvärde. För att skapa levande ledstjärna och guidande principer som används behövs många perspektiv. Helhet och detaljer behöver rymmas i samma rum, i samma dialog.

På en karta med många möjligheter, hög utvecklingstakt och ändrade förutsättningar behöver de som ligger nära kund också vara de som fattar besluten. Därmed behöver de i mycket större utsträckning ligga nära ledstjärnan och guidande principer. Här möter vi anledningen till att alignment och autonomi blir förutsättningar.

På samma sätt är det viktigt att kunskapen om kunden och görandet kommer in strategiutvecklingen och den behöver ske på fler platser än tidigare.

Utveckla ledstjärna och guidande principer stegvis

Levande strategi behöver just vara levande. Ett tredje sätt är att ledstjärnan och guidande principer bäst utvecklas stegvis. I takt med att vi ser vad vi behöver för att kunna ta steg, i takt med vi vet vilka frågor vi ställs inför behöver vi addera, ta bort och förfina.

Börjar vi i flera delar av organisationen ta för vana att blicka framåt för en period och fråga oss ”vad ser vi oss behöva för att enklare ta oss framåt” har vi grunden till att successivt utveckla guidande principer. Vi kan förekomma i stället för förekommas.

En del i att utveckla stegvis är också att bli bra på att återanvända. Vi behöver inte staka upp en helt ny väg varje gång vi ska göra något eller ta någon typ av beslut. Här kan guidande principer hjälpa till. När vi låter ledstjärnan leva genom att återvända till den och kontinuerligt fylla den med ny kraft har vi något att fatta beslut emot.

Levande strategier är inte ett arbete i perfektionism

En levande strategi är inte ett arbete i perfektionism. Det handlar om att hitta saker att luta sig mot, rikta blicken mot, som gör det enklare att ta sig framåt. Det måste inte vara så exakt. Mer fördelaktigt är när det kan göras utforskande och med nyfikenhet.

Oavsett var ni står är följande frågor ett sätt att hitta vägen framåt: Vad har vi i dag som vi tar sikte mot? Vad vi behöver vi fatta för några beslut under kommande period för att röra oss framåt? Detta är en diskussion ni kan ta i lämpligt sammanhang.

Mer att läsa:

Enkla steg – Bland våra samling av enkla steg att ta hittar du en pdf om strategier som används.

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Den bästa strategin är den som används – Mer om hur vi gör strategier användbara

Konsten att välja bort är en superkraft – Om att välja bort som ett effektivt sätt att prioritera

Organisationens nya klister – Om nya sätt att koppla i hop lång och kort sikt.

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Att spela i takt

januari 30, 2022/i Agil, Dynamisk organisation, PMO, Prioriteringar, Strategi/av House of Simplicity

I musiken är takten grunden. En orkester strävar efter att spela i takt. Olika instrument bygger på varandra och tillsammans hittas samklang med stöd av takten. Oavsett musikgenre går det att improvisera när väl takten sitter. Jazzmusiker kan jamma och rockmusiker kan dra ett gitarrsolo. Takten hjälper dem att återkommande mötas, att hitta in och ut ur musiken och sätta fokus och intensitet där det ska vara. Precis så kan vi använda och bygga takt i organisationer och dra nytta av takten för att samla vårt fokus, jobba mot samma mål, svänga om tillsammans, fatta beslut och prioritera tillsammans.

Att agera i takt innebär inte att alla gör allt samtidigt. Att agera i takt innebär snarare att vi använder takten för att hitta in vid rätt tillfälle, skapa en dynamik av olika intensitet och hitta ett flyt och en samklang i organisationen. För en organisation kan det innebära att ha sammanhang som hänger ihop, där rätt personer möts och där rätt frågor finns på bordet.

Hur drar man då nytta av takten i en organisation?

Hitta en takt som gör att personer möts

Alla behöver inte mötas vid varje taktslag men vi behöver hitta in och skapa gemensamma sammanhang och möten som sker i takt. Framförallt behöver vi skapa förutsättningar för att dra nytta av kompetensen och informationen som sker i de olika sammanhangen. Vilka personer behöver vara med för att vi ska kunna få flyt i organisationen och hur rör sig dessa personer mellan olika sammanhang? är frågor att besvara. Hellre än att isolera sammanhang och personer behöver organisationer sträva efter tvärfunktionalitet och samverkan.

Hitta en takt där rätt frågor får rätt sammanhang

Både strategiska frågor och frågor kring genomförande behöver få utrymme, men vi kan som organisation nyttja takten till att skapa dynamik mellan dessa frågor. Snabba frågor som behöver snabbt agerande behöver tas upp i sammanhang som händer ofta. Mer långsiktiga frågor som kräver ett längre perspektiv kan tas i sammanhang som händer mer sällan. Takten hjälper oss att återkomma och få dessa frågor att kontinuerligt hänga ihop. Att ställa oss frågor som – vad behöver vi veta för att kunna ta steg i den riktning vi vill eller vad behöver vi förstå om de steg vi tar för att på bästa sätt kunna ta ut vår riktning – och att göra det kontinuerligt hjälper oss som organisation att ta oss framåt i klok takt.

Hitta en takt som gör det lätt att svänga

Takten en organisation väljer bör göra det enkelt för oss att justera, byta riktning och svänga när det behövs. Vad det innebär i praktiken är olika för olika organisationer och beror på vilken typ av frågor, produkter och tjänster man rör sig. Men för att kunna kunna svänga och justera bör sammanhangen hänga ihop. Ett sammanhang som sker mer sällan behöver kunna dra nytta av den informationen som kommer fram i ett sammanhang som sker oftare och lika viktigt är det att informationen flödar tvärtom. Hitta ett sätt att nyttja dynamiken mellan det som sker till exempel i ett veckomöte och det som sker på ett månadsmöte. Eller låt det som sker på kvartalsbasis synka ihop med det som sker på månadsbasis.

Utgå från det som finns och hitta er takt

Det allra enklaste sättet att hitta takten i en organisation är att utgå från det som finns. Rita ut de olika sammanhang ni använder er av idag – både för att titta framåt och för att genomföra och allt däremellan. Utgå från dem. Rita upp dem och se om ni kan justera något för att mötas ytterligare. Fundera över vilka som är med i de olika sammanhangen. Kan ni justera – lägga till någon – för att ytterligare bygga på dynamiken. Kanske till och med slå ihop några sammanhang. Vilka frågor har ni på bordet i befintliga sammanhang. Finns det någon fråga ni kan lägga till eller ta upp i annat sammanhang för att gå till dynamiken.

Hitta er takt som organisation och rör er i den.

Mer att läsa:

Precis som en orkester kan en organisation ha nytta av en dirigent. I en organisation kan dirigenten till exempel vara ett PMO. Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Konsten att välja bort är en superkraft – Om att välja bort som ett effektivt sätt att prioritera

Den bästa strategin är den som används – Om hur vi gör strategier användbara

Gapa mindre – Om hur vi vi behöver minska gapet mellan tänka och göra i organisationen för att bli effektfulla

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga framgångsrika organisationer stegvis i stället för stora transformationer.

Läs mer om vad vi kan hjälpa er med här.

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Konsten att välja bort är en superkraft

januari 16, 2022/i Agil, Dynamisk organisation, Prioriteringar, Stegvist/av House of Simplicity

Många kommer nu tillbaka till nytt år och nya möjligheter med många saker på listan över sådant som ska åstadkommas. Det är lätt att hamna i känslan att det är så mycket som ska göras så det är svårt att veta var man ska börja. En sak som gör det lite enklare – börja med att välja bort.

Ofta är det precis det som behövs för att komma igång – att säga nej, skippa och välja bort – för att på så sätt enklare och tydligare se vad som ska vara i fokus.

Att välja bort kan kännas tufft. Men låt oss ta jämförelsen med källarförrådet, ni vet det där som är så fullt så det är helt omöjligt att ens börja rensa. Och, vad som sen händer när vi tagit ett första rensningsvarv – hur mycket lättare och mer lustfyllt det känns att ta sig an då. Samma känsla går att åstadkomma ute i organisationer.

Hur väljer man bort då? Att välja bort handlar ofta om att göra motsatsen till att välja. Men att välja bort är inte helt enkelt. Några saker som kan hjälpa er på vägen:

Skapa samsyn över vad som är viktigt för er. Jämför med de initiativ ni har på bordet och fundera över vilka som inte uppfyller det som ni bedömt som viktigt. Ta bort dem.
Välj bort lagom mycket till att börja med. Välj bort tre saker till exempel. Därefter brukar det klarna och går alltid att välja bort några till.
Välj bort det där som ändå aldrig blir gjort. Det som ha varit på roadmappen längst men det aldrig blivit tid för. Det kanske helt enkelt inte ska vara där.

Att välja bort handlar om att skapa fokus. Att ge kraft och utrymme till det som ska göras. Ibland har tanken om roadmaps och backlogs där allt ligger i ordning gjort att vi glömt kraften i att rensa och ta bort saker. Bara för att saker ligger längre bak i listan kanske de inte är tillräckligt viktiga för att finnas där alls. Utmana er själva och se vad som händer om ni istället för att bara lägga saker i ordning faktiskt väljer bort, skippar och säger nej. Att välja bort skapar fokus och ger er möjlighet att lägga er energi där den som mest behövs. Att välja bort är en av framtidens organisationers superkrafter.

*******************

Mer att läsa:

Den bästa strategin är den som används – Om hur vi gör strategier användbara

Gapa mindre – Om hur vi vi behöver minska gapet mellan tänka och göra i organisationen för att bli effektfulla

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga framgångsrika organisationer stegvis i stället för stora transformationer.

Läs mer om vad vi kan hjälpa er med här.

Nya utmaningar kräver ny typ av hjälp

januari 13, 2022/i Agil, Dynamisk organisation, Stegvist/av House of Simplicity

Organisationer idag verkar under andra premisser än de gjorde för, säg 10 år sedan. Det kräver en annan typ av förmågor. Vi behöver kunna ställa om snabbt och ofta. Vi behöver kunna agera på det som händer runt om oss och vi behöver göra det utan att varje gång försöka uppfinna hjulet på nytt. Många organisationer börjar landa i att de vill arbeta mer lättrörligt.

Många organisationer är också kloka nog att ta hjälp. Men trots att utmaningarna är helt nya fortsätter de flesta att ta in samma typ av hjälp som de alltid gjort. Ett stort initiativ dras igång där organisationen ska transformeras, stora tankar och stora steg behöver tas – gärna nu, på en gång.

På samma sätt som vi som organisation vill bli mer lättrörliga, kunna ta små steg, hämta hem effekter snabbt behöver vi se på byggandet av nya förmågor och sätt att arbeta som något som sker stegvist. Det behövs ingen Big Bang – det behövs många kloka steg, som tas på ett hållbart och uthålligt sätt, med fokus på vad man vill uppnå och att få saker att hända här och nu. Och här, precis här, kan vi som konsulter hjälpa till på nya sätt.

Att be om hjälp kan vara svårt. Att be om en hjälp som man inte riktigt vet hur den ser ut är svårare.

För oss är detta en hjärtefråga. Här målar vi upp tre idéer, nya sätt, som organisationer faktiskt kan ta hjälp på för att få mer gjort med mindre insatser.

Ta hjälp för att bygga er organisation samtidigt som ni går och levererar. Ni behöver inte stanna upp och ta kraft för att orka med en jätte-transformation – ta istället hjälp till att strukturera och agera mitt i verksamheten, mitt i det som händer just nu och mitt i där ni vill få saker att hända.
Ta hjälp för att bygga nya förmågor parallellt med att ni får jobbet gjort. Ofta är det inte två dagar iväg på en utbildning som gör skillnaden utan möjligheten att fokusera på några få konkreta saker att testa att göra, reflektera över resultat och justera där det behövs som ger den där riktiga effekten.
Ta hjälp för att utveckla strategin stegvis och hand i hand med genomförandet. Inte tänka först och göra sen, utan dela i mindre delar. Tänka lite – göra lite – reflektera. Tänka lite till – göra lite till – reflektera. Få tänkandet och görandet att gå hand i hand helt enkelt.

Men kanske ligger den stora utmaningen i att utforskande tillsammans våga testa vilken hjälp som gör skillnad för er. Tiden när vi kan arbeta utifrån en färdig spec eller beställning är förbi. Vi tror att om vi börjar se hjälpen också som ett lärande kan magi uppstå.

Just här vill vi göra skillnad, för våra kunder men också för konsulter som arbetar med oss. Vi kan tillsammans arbeta stegvist i den dagliga verksamheten och tillsammans få bra saker att hända. Genom det stegvisa byggs de förmågor, beteenden och strukturer som behövs för att agera framåt. Och det här är inte rocket science, men det är en ny typ av managementkonsulting.

Ska vi uträtta stordåd tillsammans?