En organisation i balans

/i , , , /av

Att skapa värde över tid kräver att organisationen kontinuerligt fattar kloka beslut om vad som ger mest värde för insatsen. För att göra det på ett hållbart sätt behöver organisationen som helhet vara och agera i balans. Jämför med att stå på ett ben, tre sekunder klarar de flesta. Ska vi göra det längre behöver vi hitta balansen och använde de sätt som hjälper oss att hålla i den över tid.

Vem kan man som organisation hålla sig i för att hitta balansen? PMO är en sådan funktion. I en del organisationer har man andra funktioner. En bra balansmästare agerar i hjärtat av organisationen och har förmåga att balansera på både lång och kort sikt, att balansera med korta och långa effekter och balansera både människor, funktioner och tjänster.

Vad kan PMO göra mer konkret kring balans?

Hitta balansen

Ett första sätt är att organisationen blir medveten om vilka perspektiv som behöver balanseras och vilken balans som för en given period kan förväntas ge mest värde. Genom frågorna vad? hur? och vem? kan PMOt stötta för att sortera ut balansperspektiven och finna balansen. Vad är en bra balans mellan Ja och Nej? Hur balanserar ni var i organisationen ni väljer och väljer bort? En tredje fråga är hur balansen ser ut i vem som fattar beslutet att göra eller skippa?

Rent praktiskt kan detta handla om hur vi som organisation balanserar olika saker – utveckling vs förvaltning, initiativ 1 vs initiativ 2 eller kund vs intern effektivitet.

PMO, så som det ofta är placerat i en organisation fyller även en viktig roll i att hitta balansen mellan riktning och här och nu i organisationen, knyta ihop strategi och genomförande. Balansen här kan handla om hur mycket tid vi lägger i de olika fokusen men också i hur vi nyttjar balansen för att koppla ihop dem och låta båda få utrymme.

Synliggöra balansen

Ett konkret nästa steg är att PMO synliggör balansen. Det går att i sin enklaste form synliggöras som balansbrädor med två ytterligheter där det finns ett kryss någonstans mellan ytterligheterna. Ett kryss tillsammans med en beskrivning till krysset och konsekvenser. Ibland kan tyngdpunkten behöva ligga på att synliggöra NEJ:en. För mer komplexa frågeställningar kan en beskrivning av nuläget göra stor skillnad som grund för en bra diskussion. Här kan PMO både bli den som beskriver nuläget och faciliterar dialogen.

Ett annat effektivt sätt att synliggöra balansen är att använda sig av paj-diagram. Det gör det enkelt för alla att se hur vi vill fördela vårt fokus och vår kraft.

Upprätthålla balansen

Det är en sak att göra denna typ av balansakt vid ett tillfälle. Det är något annat att göra det kontinuerligt och konsekvent. Här kan PMO hjälpa. Låt balansperspektivet bli en återkommande diskussion när ni tittar på helhet. Som PMO blir också ett synliggörande i vardagen ett sätt att upprätthålla balansen.

PMO fyller även en viktig roll i att hitta de saker som hjälper er att hålla balansen i organisationen. Är det att kombinera att titta framåt och göra nära? Är det överblicksbilden vi samlas kring som säger hur mycket kraft vi under en viss period lägger på vad? Eller finns det andra saker som hjälper oss att stå på ett ben länge?

Balansera gör vi tillsammans

En Balansmästare spenderar relativt lite tid med sig själv. Att balansera är något att göra tillsammans. Ett PMO som ställer bra frågor, hittar bra verktyg för att förstärka och öppna upp i dialog är ett relevant PMO. Ett PMO hittar rätt sammanhang att ha rätt typ av dialog i. De ser också vilka personer som behöver adderas för att kunna balansera. En organisation i balans kräver en ständigt pågående dilog om de många perspektiven som behöver balanseras.

Fler insikter

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar

/i , , , , /av

Det är lätt att fastna och uppleva att man som organisation inte kommer framåt när frågorna blir komplexa och tvärfunktionella. En vanlig ryggmärgsreflex är att gå tillbaka till strukturer och försöka tydliggöra ägarskap. Vi ser det ofta när det kommer till frågor som rör företagets innovation, kundmöte eller digitala affärsutveckling. Men sätten vi traditionellt löst problem ger oss få bra svar som hjälper till att skapa rörelse framåt.

Det skapar ofta mycket frustration när många samtidigt ser potentialen i frågeställningen. När interna konflikter, eller i värsta fall prestigekamper om ägarskapet skymmer möjligheter till värdeskapande är det dags att verkligen hitta andra vägar fram för värdeskapande. Ägarskap är inte oviktigt men vår erfarenhet är att andra tillvägagångssätt kan ge mer när det kommer till tvärfunktionella utmaningar.

Här beskriver vi fyra sätt som kan hjälpa er att ta er an tvärfunktionella utmaningar och nå ny potential och värdeskapande.

Fokusera på en gemensam ledstjärna och utveckla guidande principer

Skapa lust och gemensam kraft genom att samtala om en ledstjärna. Återkom till den lite då och då och låt den steg för steg klarna och bli tydlig. Den tid som läggs på att skapa samsyn och enighet kring en ledstjärna är ofta en investering med god avkastning. Använd olika sammanhang och möten för att skapa liv kring en ledstjärna. Med en gemensam ledstjärna byggs broar steg för steg och förståelsen ökar för att alla har en viktig del att fylla för att åstadkomma resultat.

Sätt fokus på värde och görande i tvärfunktionella team

Det är först när vi börjar göra som vi ser de faktiska frågorna att lösa ut. När vi samlas kring en konkret uppgift med tydligt syfte frigörs förvånansvärt ofta genomförandekraft. När olika kompetenser, olika bakgrunder och olika infallsvinklar möts och korsbefruktas i riktiga problem går det att steg för steg ta sig an de riktigt stora utmaningarna. Välj en lämplig tidsperid att jobba mot. Konkretisera tillsammans vad som kan vara rimligt att göra. Börja göra

Fokusera på de som vill och kan framför de som borde

Det räcker inte att tänka tvärfunktionellt och vara nöjd när ni fått ihop en representation av de olika funktionerna. Om ni vill komma framåt behöver det luta mer på personer som vill och kan än att utgå ifrån ett representationstänk och personer som bevakar sina frågeställningar. Det är klokt att låta några färre börja från start och successivt addera när fler sträcker upp handen. Välj perspektivet öppna möten framför stängda möten med utvalda.

Utgå från kunden

Förvånansvärt ofta förenar kunden. När ni tillsammans utgår från de ni finns till för uppstår magi. När ni låter kunden och kundinsikterna vara faktan och underlaget framför olika tyckande. Detta gäller oavsett vilken uppgift eller utmaning ni har att lösa. En djup insikt om vad kunden tycker, känner och vill är A och O.  I de flesta fall behöver mer tid ägnas här. En självrannsakan kring ”Hur pass kundorienterad är vår organisation?” kan vara väldigt nyttig. Alla i organisationen behöver ha en djupare förståelse och insikt om kunden. Det är inte en uppgift som bara marknad eller sälj kan ägna sig åt. Hos kunden börjar och slutar alltid de stora utmaningarna som finns att lösa.

Gör det stegvis och reflektera ofta

Detta är ett stegvist arbete. Effekterna kan samtidigt börja komma tidigt när kunden är i fokus, en tydlig ledstjärna leder och där de som vill och kan börjar samlas och jobba med konkreta uppgifter. Vågar ni lämna prestigen och istället ta er an ett nytt förhållningssätt blir återkommande reflektion en hjälp på vägen.

Fler insikter

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Superkraften i att visualisera – om att dra nytta av kraften i visualisering för att röra sig framåt.

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Bli en mästare på att balansera

/i , , , , /av

Tänk om det fanns en perfekt metod att luta sig mot för att prioritera bland sina satsningar. En rak väg fram, ett enkelt sätt som alltid ledde till rätt satsningar. Visst vore det fantastiskt? Men sällan om ens någonsin är det riktigt så enkelt. Vi tror inte att perfekta metoder finns. I stället ser vi att smarta prioriteringar som ger mest pang för pengar framför allt handlar om att bli en mästare på att balansera.

I denna bloggpost delar vi tre områden som din organisation har mycket att tjäna på att bli skickliga på att balansera. Det är en balansakt i vad, var och vem.

Balansera antal ja och nej

Logiskt är det ganska enkelt att förstå att det inte är optimalt att ha i gång för många saker samtidigt. I praktiken är det mycket svårare att reglera. Ofta är det mycket lättare att säga ja än nej. Du blir i stunden mer populär när du säger ja. Ett nej behöver du oftare försvara och möta med argument.

Ni har mycket att vinna på att utveckla er förmåga att balansera antal ja och nej, om ni vill nå ett maxialt värdeskapande. Först handlar det om ett lärande, förstå er balans mellan ja och nej idag och hur den eventuellt behöver balanseras om. Balansen mellan ja och nej i stort men också mellan olika typer av värden samt mellan olika tidshorisonter.

Mest pang för pengarna handlar om att maximalt värdeskapande också är tajt knutet till kapacitet, tillgängliga resurser, kompetenser och medel. Balansmästare är bra på att säga nej för att kunna säga ja. Balansmästare är bra på en levande diskussion och har god kännedom om sin kapacitet och vilka värden de vill skapa.

Balansera var i organisationen ni väljer och väljer bort

Ett annat område att kunna balansera är var i organisationen ni bäst väljer och väljer bort.

Var i organisationen valen sker kan se ut på många sätt. Många gånger finns formella beslutsforum där prioriteringsbeslut fattas om det handlar om utvecklingssatsningar. Inte sällan kompletteras det med beslutsfattande i farten på informella och, för de som inte deltar, icke transparenta grunder. Ibland kanske det bara blir, dvs det är först i efterhand organisationen konstaterar vilka val som gjorts.

Balansmästare hittar en bra balans i var besluten fattas.

En grundprincip som är till bra hjälp är att besluten ska tas där kunskapen finns.  Med den principen som grund kan flera skiften behöva ske för att balans ska uppstå. Några vanliga saker vi möter som gör skillnad är att: 

  • Addera till personer eller kompetenser till ett befintligt sammanhang.
  • Flytta vissa beslut som fattas i sammanhang som träffas sällan, och ofta högt i organisationen, till sammanhang närmare kund och de som löpande jobbar nära kunder.
  • Flytta beslut som kräver god kännedom närmare sammanhang som inkluderar kompetenser om lösning.  

Balansera vem som fattar beslutet att göra eller skippa

Ett tredje perspektiv på balansakten är att balansera mellan vem som fattar beslutet att göra eller skippa.

För ett maximalt värdeskapande behövs många perspektiv. Men vilket perspektiv väger tyngst? Får rätt perspektiv värdera de saker som de är bäst på. Att förstå sin egna organisation och hur Marknad, IT, Produkt och Compliance exempelvis samspelar för avgörandet om vad som blir gjort är ett sätt att börja.

Balansmästare balanserar också mellan vem som säger ja respektive nej. Ju längre bort vi är från att ta konsekvenserna av ett ja desto enklare tenderar det att vara att säga ja. Detta skapar sällan förutsättningarna för ett maximalt värdeskapande, det är heller inte en rättvis fördelning. När ni hittar balansen kan ni använda kraften bäst. Kompetenser används till att utveckla de bästa lösningarna framför att vara bromsklossar och ni lyckas lägga fokus på de största potentialerna.

Öka medvetenheten om er balansakt

Balansakten är ofta ett finlirsjobb. När ni ökar medvetenheten om att maximalt värdeskapande är en balansakt kan din organisation också börja utveckla denna färdighet. En diskussion om hur ni balanserar de tre perspektiven vi lyft här kan vara en god start. Visualisera resultatet av diskussionen och använd det som ett underlag framåt. Ni kanske hittar något som ger er bra vägar i dag. Ni kanske hittar något som ni vinner på att utveckla. Steg för steg i medvetenhet kan ni bli bli en balansmästare.

Fler insikter

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Superkraften i att visualisera – om att dra nytta av kraften i visualisering för att röra sig framåt.

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Tre sätt mot en levande strategi

/i , , , , /av

Lyckat strategigenomförande är långt i från en självklarhet och många källor visar att det tvärtom är mer vanligt med det motsatta. Anledningarna är såklart flera men en av dem är hur strategin faktiskt utvecklas. För många blir inte strategin levande utan stannar i styrelserummet eller hamnar i byrålådan.

Strategiutveckling, som vi traditionellt känt till den, har ofta skett i en isolerad dialog, vid isolerade tillfällen. Med resultatet att det saknats en brygga mellan det slutna rummet, där kloka tankar och grundade beslut om riktning tas, och till de många som ska göra jobbet.

Med en ny karta att verka på med hög utvecklingstakt, många möjligheter att ta ställning till, hög komplexitet och där förutsättningarna snabbt förändras behöver strategiutvecklingen se ut på ett annat sätt för att bli användbar. Agila organisationer har en levande strategi.

Ett nytt förhållningssätt där vi inte fastnar i definitioner av vision, strategi, mål och liknande begrepp är en bra start. Genom att introducera ledstjärna och guidande principer som verktyg har vi sett många exempel på att organisationer blir friare och mer utforskande i att utveckla riktning. Det vi tänker oss är ledstjärna som något att rikta blicken mot och guidande principer som något att luta sig mot för beslutsfattande, vägval, prioriteringar. Ledstjärna och guidande principer öppnar upp och möjliggör för fler att delta. De hjälper oss med alignment och möjliggör autonomi, vilket är två viktiga dimensioner i en snabbt föränderlig värld.

I denna bloggpost delar vi tre sätt som konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Låt mer dialog om ledstjärna och guidande principer få ta plats i mellanrummen

Första och grundläggande sättet är att balansera om var dialog kring riktning och vägval sker. Vi tror att vi behöver gå från strategiutveckling som sker i ett låst rum frikopplat från genomförandet till att i mycket större utsträckning utveckla ledstjärna och guidande principer i mellanrummen i organisationen. De horisontella och vertikala.

När vi för dialoger om ledstjärnan och guidande principer i organisationen i sammanhang i brytpunkten mellan strategi och genomförande, i horisontella mellanrum, öppnar vi upp för nya insikter och möjligheter. Dynamiken i ett kontinuerligt utbyte mellan tänka och göra ger en levande strategi. Genom att mötas i mellanrummen för våra silos kan vi konkretisera guidande principer som underlättar beslutsfattande.

Låt alla utveckla ledstjärnan och guidande principer

Ett annat sätt är att skifta fokus från att det är några få utvalda, med specifika roller och funktioner, som kan utveckla ledstjärna och guidande principer till att involvera alla. Alla som behöver vara med ska vara med tänker vi är ett ingångsvärde. För att skapa levande ledstjärna och guidande principer som används behövs många perspektiv. Helhet och detaljer behöver rymmas i samma rum, i samma dialog.

På en karta med många möjligheter, hög utvecklingstakt och ändrade förutsättningar behöver de som ligger nära kund också vara de som fattar besluten. Därmed behöver de i mycket större utsträckning ligga nära ledstjärnan och guidande principer. Här möter vi anledningen till att alignment och autonomi blir förutsättningar.

På samma sätt är det viktigt att kunskapen om kunden och görandet kommer in strategiutvecklingen och den behöver ske på fler platser än tidigare.

Utveckla ledstjärna och guidande principer stegvis

Levande strategi behöver just vara levande. Ett tredje sätt är att ledstjärnan och guidande principer bäst utvecklas stegvis. I takt med att vi ser vad vi behöver för att kunna ta steg, i takt med vi vet vilka frågor vi ställs inför behöver vi addera, ta bort och förfina.

Börjar vi i flera delar av organisationen ta för vana att blicka framåt för en period och fråga oss ”vad ser vi oss behöva för att enklare ta oss framåt” har vi grunden till att successivt utveckla guidande principer. Vi kan förekomma i stället för förekommas.

En del i att utveckla stegvis är också att bli bra på att återanvända. Vi behöver inte staka upp en helt ny väg varje gång vi ska göra något eller ta någon typ av beslut. Här kan guidande principer hjälpa till. När vi låter ledstjärnan leva genom att återvända till den och kontinuerligt fylla den med ny kraft har vi något att fatta beslut emot.

Levande strategier är inte ett arbete i perfektionism

En levande strategi är inte ett arbete i perfektionism. Det handlar om att hitta saker att luta sig mot, rikta blicken mot, som gör det enklare att ta sig framåt. Det måste inte vara så exakt. Mer fördelaktigt är när det kan göras utforskande och med nyfikenhet.

Oavsett var ni står är följande frågor ett sätt att hitta vägen framåt: Vad har vi i dag som vi tar sikte mot? Vad vi behöver vi fatta för några beslut under kommande period för att röra oss framåt? Detta är en diskussion ni kan ta i lämpligt sammanhang.

Mer att läsa:

Enkla steg – Bland våra samling av enkla steg att ta hittar du en pdf om strategier som används.

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Den bästa strategin är den som används – Mer om hur vi gör strategier användbara

Konsten att välja bort är en superkraft – Om att välja bort som ett effektivt sätt att prioritera

Organisationens nya klister – Om nya sätt att koppla i hop lång och kort sikt.

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Att spela i takt

/i , , , , /av

I musiken är takten grunden. En orkester strävar efter att spela i takt. Olika instrument bygger på varandra och tillsammans hittas samklang med stöd av takten. Oavsett musikgenre går det att improvisera när väl takten sitter. Jazzmusiker kan jamma och rockmusiker kan dra ett gitarrsolo. Takten hjälper dem att återkommande mötas, att hitta in och ut ur musiken och sätta fokus och intensitet där det ska vara. Precis så kan vi använda och bygga takt i organisationer och dra nytta av takten för att samla vårt fokus, jobba mot samma mål, svänga om tillsammans, fatta beslut och prioritera tillsammans.

Att agera i takt innebär inte att alla gör allt samtidigt. Att agera i takt innebär snarare att vi använder takten för att hitta in vid rätt tillfälle, skapa en dynamik av olika intensitet och hitta ett flyt och en samklang i organisationen. För en organisation kan det innebära att ha sammanhang som hänger ihop, där rätt personer möts och där rätt frågor finns på bordet.

Hur drar man då nytta av takten i en organisation? 

Hitta en takt som gör att personer möts

Alla behöver inte mötas vid varje taktslag men vi behöver hitta in och skapa gemensamma sammanhang och möten som sker i takt. Framförallt behöver vi skapa förutsättningar för att dra nytta av kompetensen och informationen som sker i de olika sammanhangen. Vilka personer behöver vara med för att vi ska kunna få flyt i organisationen och hur rör sig dessa personer mellan olika sammanhang? är frågor att besvara. Hellre än att isolera sammanhang och personer behöver organisationer sträva efter tvärfunktionalitet och samverkan.

Hitta en takt där rätt frågor får rätt sammanhang

Både strategiska frågor och frågor kring genomförande behöver få utrymme, men vi kan som organisation nyttja takten till att skapa dynamik mellan dessa frågor. Snabba frågor som behöver snabbt agerande behöver tas upp i sammanhang som händer ofta. Mer långsiktiga frågor som kräver ett längre perspektiv kan tas i sammanhang som händer mer sällan. Takten hjälper oss att återkomma och få dessa frågor att kontinuerligt hänga ihop. Att ställa oss frågor som – vad behöver vi veta för att kunna ta steg i den riktning vi vill eller vad behöver vi förstå om de steg vi tar för att på bästa sätt kunna ta ut vår riktning – och att göra det kontinuerligt hjälper oss som organisation att ta oss framåt i klok takt.

Hitta en takt som gör det lätt att svänga

Takten en organisation väljer bör göra det enkelt för oss att justera, byta riktning och svänga när det behövs. Vad det innebär i praktiken är olika för olika organisationer och beror på vilken typ av frågor, produkter och tjänster man rör sig. Men för att kunna kunna svänga och justera bör sammanhangen hänga ihop. Ett sammanhang som sker mer sällan behöver kunna dra nytta av den informationen som kommer fram i ett sammanhang som sker oftare och lika viktigt är det att informationen flödar tvärtom. Hitta ett sätt att nyttja dynamiken mellan det som sker till exempel i ett veckomöte och det som sker på ett månadsmöte. Eller låt det som sker på kvartalsbasis synka ihop med det som sker på månadsbasis.

Utgå från det som finns och hitta er takt

Det allra enklaste sättet att hitta takten i en organisation är att utgå från det som finns. Rita ut de olika sammanhang ni använder er av idag – både för att titta framåt och för att genomföra och allt däremellan. Utgå från dem. Rita upp dem och se om ni kan justera något för att mötas ytterligare. Fundera över vilka som är med i de olika sammanhangen. Kan ni justera – lägga till någon – för att ytterligare bygga på dynamiken. Kanske till och med slå ihop några sammanhang. Vilka frågor har ni på bordet i befintliga sammanhang. Finns det någon fråga ni kan lägga till eller ta upp i annat sammanhang för att gå till dynamiken.

Hitta er takt som organisation och rör er i den. 

Mer att läsa:

Precis som en orkester kan en organisation ha nytta av en dirigent. I en organisation kan dirigenten till exempel vara ett PMO. Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Konsten att välja bort är en superkraft – Om att välja bort som ett effektivt sätt att prioritera

Den bästa strategin är den som används – Om hur vi gör strategier användbara

Gapa mindre – Om hur vi vi behöver minska gapet mellan tänka och göra i organisationen för att bli effektfulla

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga framgångsrika organisationer stegvis i stället för stora transformationer.

Läs mer om vad vi kan hjälpa er med här.

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Prioriteringsninja

Konsten att välja bort är en superkraft

/i , , , /av

Många kommer nu tillbaka till nytt år och nya möjligheter med många saker på listan över sådant som ska åstadkommas. Det är lätt att hamna i känslan att det är så mycket som ska göras så det är svårt att veta var man ska börja. En sak som gör det lite enklare – börja med att välja bort.

Ofta är det precis det som behövs för att komma igång – att säga nej, skippa och välja bort – för att på så sätt enklare och tydligare se vad som ska vara i fokus. 

Att välja bort kan kännas tufft. Men låt oss ta jämförelsen med källarförrådet, ni vet det där som är så fullt så det är helt omöjligt att ens börja rensa. Och, vad som sen händer när vi tagit ett första rensningsvarv – hur mycket lättare och mer lustfyllt det känns att ta sig an då. Samma känsla går att åstadkomma ute i organisationer. 

Hur väljer man bort då? Att välja bort handlar ofta om att göra motsatsen till att välja. Men att välja bort är inte helt enkelt. Några saker som kan hjälpa er på vägen:

  • Skapa samsyn över vad som är viktigt för er. Jämför med de initiativ ni har på bordet och fundera över vilka som inte uppfyller det som ni bedömt som viktigt. Ta bort dem.
  • Välj bort lagom mycket till att börja med. Välj bort tre saker till exempel. Därefter brukar det klarna och går alltid att välja bort några till.
  • Välj bort det där som ändå aldrig blir gjort. Det som ha varit på roadmappen längst men det aldrig blivit tid för. Det kanske helt enkelt inte ska vara där.

Att välja bort handlar om att skapa fokus. Att ge kraft och utrymme till det som ska göras. Ibland har tanken om roadmaps och backlogs där allt ligger i ordning gjort att vi glömt kraften i att rensa och ta bort saker. Bara för att saker ligger längre bak i listan kanske de inte är tillräckligt viktiga för att finnas där alls. Utmana er själva och se vad som händer om ni istället för att bara lägga saker i ordning faktiskt väljer bort, skippar och säger nej. Att välja bort skapar fokus och ger er möjlighet att lägga er energi där den som mest behövs. Att välja bort är en av framtidens organisationers superkrafter.

*******************

Mer att läsa:

Den bästa strategin är den som används – Om hur vi gör strategier användbara

Gapa mindre – Om hur vi vi behöver minska gapet mellan tänka och göra i organisationen för att bli effektfulla

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga framgångsrika organisationer stegvis i stället för stora transformationer.

Läs mer om vad vi kan hjälpa er med här.

Nya utmaningar kräver ny typ av hjälp

/i , , /av

Organisationer idag verkar under andra premisser än de gjorde för, säg 10 år sedan. Det kräver en annan typ av förmågor. Vi behöver kunna ställa om snabbt och ofta. Vi behöver kunna agera på det som händer runt om oss och vi behöver göra det utan att varje gång försöka uppfinna hjulet på nytt. Många organisationer börjar landa i att de vill arbeta mer lättrörligt.

Många organisationer är också kloka nog att ta hjälp. Men trots att utmaningarna är helt nya fortsätter de flesta att ta in samma typ av hjälp som de alltid gjort. Ett stort initiativ dras igång där organisationen ska transformeras, stora tankar och stora steg behöver tas – gärna nu, på en gång.

På samma sätt som vi som organisation vill bli mer lättrörliga, kunna ta små steg, hämta hem effekter snabbt behöver vi se på byggandet av nya förmågor och sätt att arbeta som något som sker stegvist. Det behövs ingen Big Bang – det behövs många kloka steg, som tas på ett hållbart och uthålligt sätt, med fokus på vad man vill uppnå och att få saker att hända här och nu. Och här, precis här, kan vi som konsulter hjälpa till på nya sätt.

Att be om hjälp kan vara svårt. Att be om en hjälp som man inte riktigt vet hur den ser ut är svårare.

För oss är detta en hjärtefråga. Här målar vi upp tre idéer, nya sätt, som organisationer faktiskt kan ta hjälp på för att få mer gjort med mindre insatser.

  • Ta hjälp för att bygga er organisation samtidigt som ni går och levererar. Ni behöver inte stanna upp och ta kraft för att orka med en jätte-transformation – ta istället hjälp till att strukturera och agera mitt i verksamheten, mitt i det som händer just nu och mitt i där ni vill få saker att hända.
  • Ta hjälp för att bygga nya förmågor parallellt med att ni får jobbet gjort. Ofta är det inte två dagar iväg på en utbildning som gör skillnaden utan möjligheten att fokusera på några få konkreta saker att testa att göra, reflektera över resultat och justera där det behövs som ger den där riktiga effekten.
  • Ta hjälp för att utveckla strategin stegvis och hand i hand med genomförandet. Inte tänka först och göra sen, utan dela i mindre delar. Tänka lite – göra lite – reflektera. Tänka lite till – göra lite till – reflektera. Få tänkandet och görandet att gå hand i hand helt enkelt.

Men kanske ligger den stora utmaningen i att utforskande tillsammans våga testa vilken hjälp som gör skillnad för er. Tiden när vi kan arbeta utifrån en färdig spec eller beställning är förbi. Vi tror att om vi börjar se hjälpen också som ett lärande kan magi uppstå.

Just här vill vi göra skillnad, för våra kunder men också för konsulter som arbetar med oss. Vi kan tillsammans arbeta stegvist i den dagliga verksamheten och tillsammans få bra saker att hända. Genom det stegvisa byggs de förmågor, beteenden och strukturer som behövs för att agera framåt. Och det här är inte rocket science, men det är en ny typ av managementkonsulting.

Så bygger ni en organisation att växa i

/i , , /av

Vi behöver resultat nu och har inte tid med ett stort organisationsutvecklingsprojekt. Så säger många beslutsfattare vi träffar kring att utveckla organisationen för att växa, utvecklas och accelerera. Vi upplever en relativt hög medvetenhet om att det krävs nya förmågor, strukturer och arbetsformer för att få det att hända. Det är utmanande att få till i en pressad vardag. Det finns ett behov av att bygga och springa samtidigt blir en slutsats. 

Tiden är förbi när vi driver stora transformations- eller organisationsutvecklingsprojekt tror vi, om det någonsin varit ett optimalt upplägg. Det betyder inte att förflyttningarna som ska till är mindre eller att det är mindre viktigt. Det betyder bara att med den kartan som de flesta företag och organisationer verkar på i dag, stora som små, kräver nya sätt att bedriva sitt utvecklingsarbete. Det behöver ske utforskande, stegvis och tillsammans.

Hur kan detta då se ut i praktiken? Låt oss här ge fyra uppslag:

Bygg genom att göra

Detta är egentligen ganska självklart. När vi skiftar från att bygga först göra sen till att göra och bygga parallellt händer något. 

Säkert finns det ett prioriterat område för att utveckla affären hos er just nu. Låt ett värdeskapande initiativ får kratta vägen för nya förmågor, beslutsgångar och arbetssätt.

Skapa värde först, reflektera vad som funkar, förstärk och etablera förmågor och struktur varefter. När strukturer som funkar etablerat sig låter ni dem sprida sig utanför initiativet. Det kan vara mötesformer som visar sig vara framgångsrika, sätt att fatta beslut som för er är nya eller annat.

Det är lite som att trampa upp en stig som sedan blir en grusgång.

Bygg med sammanhang som stomme i stället för träd 

Av tradition har organisationsbyggen centrerats kring ett organisationsträd. Vi tror att vi behöver skifta fokus i synen på organisationsbygge. Strukturer för att skapa värde och effekt är så mycket mer än ett träd. 

Om vi ska kunna röra snabbt, flexibelt och hållbart måste vi luta mot andra saker för att bygga succesivt. Låt organisationsträdet finnas där det är. Låt i stället strukturer där värde skapas få ta utrymme. Låt något sammanhang, ett återkommande möte med personer som kan bidra till värdeskapandet utgöra grunden framöver.  

Bygg stegvis  

Sluta tro att vi ska kunna tänka ut en perfekt organisation på pappret och att den sedan bara ska implementeras. Organisationer är inte perfekta. De blir inte perfekta. Organisationer behöver följsamt utvecklas i takt med att värdeskapandet utvecklas. 

Ta utgångspunkt i något som fungerar bra i dag, titta på vad ni kan addera för att ytterligare skapa effekt från det som redan finns på plats. Kanske addera in frågor eller ytterligare kompetenser?

Eller ta utgångspunkt i något som ni har ett behov av att utveckla, kanske för att det finns ett skav där i dag eller för att ni ser att det är extra viktigt för era kunder. Välj ut något ni kan göra, gör och reflektera kring resultatet. Använd data där det finns för att förstå och lära. 

Bygg genom mikro-reflektion

Reflektion är smörjmedel i ett kontinuerligt byggande av organisation. Det finns oanade möjligheter i att ställa frågor och att göra det till en vana. Plocka in reflektionen i befintliga möten. Börja eller sluta ett återkommande möte med samma fråga. Samla ihop och agera på det som kommer upp. Det kommer ni förvånansvärt långt på. 

När det blir en vana behöver heller inte känslan vara att allt ska upp på bordet, utan att saker lyfts med en rimlighet i vad som går att agera på.

Kunden i centrum

Det här var fyra sätt att bygga organisationen successivt. Det är inte i en viss ordning eller att alla sätten tillsammans garanterar att ni når hela vägen fram. Snarare är de uppslag på ingångar som många gånger tar er en bit på vägen. Säkert kan de föda nya tankar eller hjälpa er att plocka upp ett sätt som ni för stunden glömt att ni tidigare gjort med framgång.

Men först och främst är en första bra utgångspunkt att sätta kunden i centrum för sin organisation. När kunden sätts i centrum blir det enklare att se hur det ska gå till att bygga parallellt med att skapa värde. Det är lättare att prioritera vad som faktiskt skapar värde. Där någonstans byggs hållbarhet också i en lätt föränderlig tid av många möjligheter. Agila organisationer har också förmågan att lättrörligt, agilt, utveckla organisationen i sig självt.

En annan pusselbit i en dynamisk organisation är att arbeta med successiv strategiutveckling. Detta kan du läsa om i vår bloggpost Den bästa strategin är den som används.

Organisationer som lyckas minska gapet mellan tänka och göra kommer accelerera mer. I posten Gapa mindre utvecklar vi dess tankarna.

Vill ni bygga organisationen stegvis är behöver också hjälpen för att göra det se annorlunda ut än det traditionellt ser ut. Nya utmaningar kräver ny typ av hjälp är posten där detta utvecklas.

Tre sätt att motverka silos

/i , /av

Många av de stora framtidsfrågorna vi står inför kräver att olika kompetenser möts för att tillsammans skapa nya lösningar. Det talas så ofta om vikten av tvärfunktionellt arbete, men samtidigt fortsätter vi nästan uteslutande att verka i silos. Våra organisationer utgår till mångt och mycket från funktioner, specialiserade och avgränsade avdelningar med egna uppdrag att uppfylla. Ibland är avdelningarna så upptagna av sitt eget uppdrag att de glömt bort helheten. Silos upplevs som en bromskloss, som organisationer fastnat i.

Vi tar lätt till ord som att bryta upp silos vilket ger associationer till att det är något radikalt och storslaget som ska till för att ta bort detta hinder. Det för oss också lätt till tankarna om att vi ska växla en struktur mot en annan, den nya perfekta strukturen. Men att det skulle finnas EN perfekt struktur är att hoppas för mycket.  

I de flesta sammanhang behöver organisationer spela på flera system, åtminstone i en övergångsperiod. En hemmavist behövs, där vi kan bygga gemensam kompetens och där standardiserade grunduppdrag bäst hör hemma för utförande. Därtill behövs tvärfunktionella utforskande sammanhang som tar utgångspunkten i värdeskapandet och går utanför de traditionella organisationsgränserna. Vi behöver skifta perspektiv och fokus för att detta ska bli möjligt. Vi behöver kontinuerligt anpassa.

Så hur tar vi oss bort från läget idag och påbörjar en rörelse mot något annat? I denna bloggpost delar vi tre sätt som alla i olika omfattning faktiskt kan göra för att aktivt motverka silos och öppna för nya vägar. 


Bygg broar genom nätverk

En stor del av arbetet med att motverka silos handlar om att bygga broar. Broar byggs i möten mellan människor. Strukturerat eller mer löst sammansatt. Det viktiga är att ett möte som annars inte skett äger rum. Det finns egentligen inte så mycket heller som hindrar från att göra detta.

Sträck ut en hand till en kollega på en annan avdelning, som kan andra saker än dig. Ring upp och säg ”hej, vore kul att höra vad du ägnar dig åt just nu. Ska vi ta en fika en dag?”. eller ta för vana att ge nya kollegor, som börjar på just din avdelning, fem namn från fem olika delar av organisationen att träffa, utöver den vanliga onboardingen.

Lös konkreta problem tillsammans

Det finns sällan ett effektivare sätt att motverka silos och bygga broar som att faktiskt skaffa sig erfarenheten av att lösa ett riktigt problem tillsammans.

Säkert finns det någon fråga redan ni har på bordet som ni skulle vinna på att addera fler perspektiv till. Bjud in någon med helt andra perspektiv, från en annan del av organisationen, till ett inbokat möte där ni ska komma framåt i en svår fråga. Gör en bedömning av vilka perspektiv som skulle hjälpa er. Låt dem ta plats i mötet. 

Det som är viktigt för att detta ska lyckas är att vara modig nog att bjuda in människor som behövs och kan lösa problemet. Låt det inte blir en representationsfråga. Utan försöka er om att alla alltid är där för att de kan och vill bidra till att lösa uppgiften.

Bryt horisontella silos

Oftast syftas det nog på vertikala silos när vi pratar om silos. Murarna mellan avdelningar så som mellan IT och Marknad eller HR och Ekonomi. Vi kan enkelt exmeplifiera hinder och nära till erfarenheter av den friktion som lätt uppstår.

Mindre förekommande är att vi tänker på horisontella silon, som finns i nästan alla organisationer. Vi vågar påstå att de murar som finns mellan strategisk, taktisk och operativ nivå skapar minst lika många hinder för värdeutveckling som de vertikala. Vi kanske bara har accepterat dem i större utsträckning. 

För många av de utmaningar vi har framför oss krävs att vi växlar mellan helhet och detaljer. De viktiga diskussionerna mellan ägarperspektiv, syfte, målsättningar och kunskaper om möjliga lösningar behöver få ta plats. Det kan inte lösas genom ”transportsträckor” i olika nivåer. Det behövs sammanhang där dessa diskussioner kan få ta plats, något som få organisationer har strukturella sammanhang för att lösa. 

Det skulle kunna ske på många olika sätt och vägen behöver inte vara så lång för att ta några steg. Nedan är ett sätt vi tror att del flesta organisationer kan testa:

Samla ett gäng från olika avdelningar och på olika nivåer i organisationen, 8-10 personer kan vara lagom. Träffas en timme med jämna mellanrum. Bestäm en veckodag varannan vecka tex. Ta med er varsin fråga ni vill diskutera, något ni behöver hjälp att komma framåt med. Rör er runt en fråga i taget, lös ut, skifta perspektiv, ta frågan framåt.

Stegvist utforskande är enda vägen

Vi garanterar inte att dessa tre sätt är hela lösningen men de är en start för att konkret ta utforskande steg. Det är också den enda vägen vi har att gå. Så länge vi letar efter en helt färdig målbild för alternativet till silos innan vi tar steg kommer vi sitta fast där vi står i dag. Detta är ett område som varje organisation behöver hitta sin väg i, stegvis och utforskande. Kanske behöver vi lägga till först för att ta bort sedan när vi märker att något spelat ut sin roll. Kanske kan vi bara testa att sluta göra något och se vad som händer. Vi behöver också acceptera och inse att organisationen i sin form behöver vara i kontinuerlig utveckling.

Vad stoppar oss?

/i , /av

De senaste veckorna har vi talat om att vi rör oss på en ny karta. Saker som tidigare var frikopplade är i dag tätt sammanflätade, möjligheterna är många, förutsättningarna kan snabbt förändras och hastigheten i framför allt teknikutvecklingen är hög. Men samtidigt som många saker rör sig snabbt, rör sig annat långsamt. 

Grunderna som företag och organisationer vilar på är i princip de samma som för 50 år sedan. Vårt sätt att organisera oss på förändras väldigt långsamt. I praktiken influeras vi fortfarande av idéer och antaganden hämtade från tidigt industritänk, så som Taylor mfl. Om vi rannsakar oss är det inte mycket nytt som har hänt om vi tittar in i dagens organisationer. 

Är det ett problem? Organisationsutveckling har i sig inget egenvärde, vi behöver inte ändra för ändrandets skull eller nyhetens behag. Men flera av de antagande som vi bär med oss utgör också bromsklossar för accelerering av värdeutvecklingen och värdeskapandet.

Låt oss, innan vi går vidare, prata om några av de stora bromsklossarna. Vi utger inte här att listan är komplett utan vi fångar tre av dem som vi ofta stöter på:

Vi jobbar i silos i stället för ihop

Våra organisationer utgår till mångt och mycket från funktioner, specialiserade och avgränsade avdelningar med egna uppdrag att uppfylla. Ibland är de så upptagna av sitt eget uppdrag att de glömt bort helheten. Detta trots att vi vet att många av de utmaningarna som ligger på bordet kräver olika kompetenser för att lösa. Det talas om vikten av tvärfunktionellt arbete, men vi fortsätter att verka i silos.  

Vi jobbar top-down i stället för dynamiskt
Utgångspunkten för ansvarsfördelning, beslutsfattande, relationer och kommunikation utgår från en hierarki. Vi delegerar neråt och eskalerar uppåt. Ett tidskrävande sätt och det innebär också att kompetenser som skulle behöva mötas inte har förutsättningar för att mötas. Besluten tas inte där kunskap och närhet till kundens röst finns. Vi känner till att det finns behov av ett mer dynamiskt sätt att organisera oss på men vi håller oss fortfarande kvar hårt vid organisationsträdet.

Vi premierar hålla plan före anpassning 

Företag och organisationer är starkt präglade av planeringsskolor. Först ska vi tänka ut vad vart vi vill, sedan ska vi ta fram en heltäckande plan som visar alla steg till målet, vad det kommer att kosta och hur snabbt vi kommer att ta sig dit. Lite utzoomat är det ofta en helt orimlig uppgift, förutsättningarna kommer vara ändrade innan vi ens är klara med planen. Vi vet att vi behöver hitta former som tar höjd för anpassning men frågar fortfarande efter avrapportering och avvikelser mot plan och avvaktar med beslut för att vi inte har hela bilden klar.

Problemet är inte att vi inte vet – problemet är att det är svårt 

Dessa bromsklossar är ofta inte några nyheter när de beskrivs ungefär som i den här bloggposten. Det finns en hög igenkänning i skaven som uppstår. Vi vet relativt väl vad som hindrar. Men trots det är hindren kvar.

Hur är det möjligt? Vad är det som stoppar oss?

Det är möjligt för att det är svårt svarar vi. Så länge vi försöker lösa utmaningarna på samma sätt som vi alltid gjort, dvs genom i silos, i en top-down approach och på ett planerande sätt kommer det fortsätta att vara svårt. På gränsen till omöjligt vågar vi påstå. 

Att vi gör som vi alltid har gjort när vi försöker ta oss an en utmaning är vad som stoppar oss.

Vi behöver våga omfamna och utforska nya former för att röra oss bort från våra bromsklossar. Det är med ett dynamiskt, anpassat tillsammansarbete, som sker steg för steg, som vi skapar organisationer som kan accelerera sin värdeutveckling. Vägen till att åstadkomma mer resultat med mindre insatser, i snabbare takt och på ett hållbart sätt går genom en enklare och mer dynamisk organisation.  

Det kan börja uppifrån, men kan också börja var som helst där medvetenheten finns och behovet eller engagemanget är extra tydligt. Vi behöver träna oss i att se och värna om de små stegen som tillsammans över tid skapar det nya. Vi behöver samla oss och bestämma att vi löser ut en fråga, skapar en erfarenhet kring den och gör oss redo för att ta nästa. Vi behöver våga ta steg utan att vi vet exakt vad de ska leda till. Vi behöver premiera rörelse. Vi behöver orka vara uthålliga.

Fler insikter

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Ska vi uträtta stordåd tillsammans?

Vi tror att det behövs en annan typ av managementkonsulting. Att rådgivning och genomförandekraft behöver gå hand i hand. Vi tror på att bygga samtidigt som vi rör oss framåt och att det går att åstadkomma mer effekt med mindre insatser.

Vi värdesätter enkelhet och närhet i samarbetet med våra kunder.

Är du ännu inte kund? Hör av dig så bokar vi ett möte där vi tillsammans diskuterar och hittar lösningar på utmaningarna i er digitaliseringsagenda.

Ta kontakt med oss