Agil planering för digitala ledare: Hur du skapar framgång i ständig förändring

oktober 20, 2024/i Agil, Digitalisering, Dynamisk planering, Kvartalsplanering, PMO/av House of Simplicity

Har du någon gång lagt timmar på att försöka få till en resursallokering, bara för att upptäcka att det på papperet ser perfekt ut, men i verkligheten inte fungerar alls? Det klassiska Excel-arket som visar att Nisse ska jobba 5 % i ett stort projekt, 10 % i ett mellanstort, och så hoppas alla på att han kan bidra med 25 % i ett mindre. Teoretiskt snyggt, men praktiskt ett verkningslöst verktyg.

Det här är ett av många symptom som visar att traditionella planeringsmetoder inte längre räcker till i dagens digitaliserade och snabbt föränderliga affärslandskap. För att möta den digitala transformationen och skapa verkligt värde behöver vi tänka om hur vi planerar och prioriterar. Så, vad är egentligen värt att planera när förutsättningarna förändras i rasande takt? Den här bloggposten ger dig några viktiga insikter.

Det är inte planen, utan planeringen, som är viktig

Eisenhowers citat ”Plans are nothing; planning is everything” är mer aktuellt än någonsin. I en digitaliserad och agil värld är det själva planeringen som skapar värde, inte den detaljerade planen i sig. När team planerar tillsammans skapas en gemensam förståelse för vad som ska göras och varför. Det leder till en bättre prioritering och snabbare innovation. Planeringen gör också att ni kan förutse hinder och risker – och vara redo att anpassa er när förutsättningarna ändras. Agil planering handlar om att förbereda organisationen på att möta förändring, inte om att skapa en statisk plan.

Planera för att förstå beroenden och hinder

Agilitet bygger på självständighet, men dagens digitaliserade värld är mer sammankopplad än någonsin. Beroenden mellan olika projekt, system och team kan bromsa innovationskraften om de inte hanteras på rätt sätt. Därför är en central del i planeringen att identifiera och förstå dessa beroenden. När ni är medvetna om dem kan ni planera för att antingen eliminera hinder i förväg eller aktivt samarbeta för att minimera flaskhalsar. På så sätt undviker ni situationer där halvfärdiga lösningar blockerar framsteg.

Planera för att ha rimligt mycket att göra

Ett vanligt misstag i många organisationer är att ha för många projekt igång samtidigt. Detta blir särskilt tydligt i en digital miljö där förutsättningarna kan förändras snabbt. Att planera agilt innebär att säkerställa att det finns en balans i arbetsbördan. Om allt är prioriterat, är egentligen ingenting prioriterat. Lämna utrymme för flexibilitet och innovation genom att inte överbelasta teamen. Planera för att ha tillräcklig kapacitet för att hantera nya, oförutsedda uppgifter som alltid dyker upp.

Planera för att minska gapet mellan mål och genomförande

Många organisationer upplever ett gap mellan sina strategiska mål och vad som faktiskt genomförs. Genom agil planering kan ni fokusera på att minska detta gap. Det handlar om att kontinuerligt ställa frågan: ”Vad är det vi gör just nu som faktiskt leder till de effekter vi vill uppnå?” Här finns det många agila metoder att använda, som t.ex. kortare planeringscykler och regelbunden feedback. Dessutom bör målsättningar och aktiviteter hela tiden kalibreras för att reflektera den snabbt föränderliga digitala verkligheten.

Utveckla nya arbetssätt – steg för steg

Att utveckla nya sätt att planera och prioritera är en process. Börja smått, gärna med de delar av organisationen där ni ser störst potential för snabb förändring eller där intresset för innovation redan finns. Samlas i mindre grupper och börja testa nya sätt att planera på. Bygg vidare på framgångar och låt den agila planeringen bli en naturlig del av er kultur. Det är genom kontinuerlig utveckling som ni kan hålla jämna steg med digitaliseringen.

Fyra roller för ett PMO i en agil organisation

juni 1, 2024/i Agil, Agil organisation, Dynamisk organisation, Kvartalsplanering, PMO, Prioriteringar, Strategi/av House of Simplicity

PMO:t har länge varit hjärtat i strategiexekveringen för många bolag, och har ofta fungerat som en central enhet för att hantera allt från portföljer och program till projekt. Beroende på fas har fokus skiftat mellan att (1) omvandla strategi till konkreta satsningar, (2) styra stora program, eller (3) förse organisationen med metoder och processer. I många fall har PMO:t fått en kontrollerande funktion, med mycket av arbetsmängden dedikerad till rapportering.

Mycket vatten har runnit under broarna på senare år. Strategier utvecklas iterativt och stora projekt ersätts av kundfokuserad, taktad och kontinuerlig utveckling, allt för att kunna agera på en ständigt förändrad spelplan. Ambitösa digitaliseringsagendor med höga förväntningar och snabba resultat, förväntningar om att hålla risknivån i schack och kostnadskontroll.

Men PMOts roll är kvar oförändrad. Har PMO:t spelat ut sin roll?

Absolut inte. PMO:t har en fortsatt central roll, men det behöver anpassas och utvecklas för att supportera på en spelplan som ständigt är förändras. PMOt behöver gå från att vara en kontrollfunktion till att agera som en kraftfull utvecklingsmotor i din organisation.

I denna bloggpost delar vi med oss av fyra nyckelroller ett PMO bör axla i en agil organisation:

Takthållaren, Balansmästaren, Synliggöraren och Facilitatorn.

1. Takthållaren

I en agil organisation blir PMO:t takthållaren som ser till att prioriteringar sker kontinuerligt och på helheten. Här spelar PMO:t en avgörande roll i att etablera och utveckla de möten och samarbetsytor där strategisk riktning och operationellt genomförande möts. Det är i dessa forum som visioner omvandlas till handling och övergripande prioriteringar sätts.

Ett exempel på ett kraftfullt verktyg är kvartalsvisa möten, där långsiktiga och kortsiktiga mål knyts ihop. Genom att föra organisationens olika delar samman kan PMO:t skapa en takt där visionen ständigt möter verkligheten, och där fokus hålls på rätt saker.

2. Balansmästaren

En annan viktig roll för PMO:t i en agil organisation är att fungera som balansmästare. PMO:t hjälper till att väga olika perspektiv mot varandra vid prioriteringar – från visionära mål till konkreta effekter. De utmanar och guidar organisationen i beslutsfattandet, genom att formulera principer som styr var fokus ska ligga under nästa period.

För att lyckas i denna roll behöver PMO:t också hjälpa organisationen att bryta ner stora strategiska initiativ till mindre, mer hanterbara delar. På så sätt kan man skapa en bättre balans mellan långsiktiga mål och agila, värdeskapande leveranser i nuet.

3. Synliggöraren

I en agil organisation är det avgörande att alla delar samma bild av vart man är på väg. Här blir PMO:t synliggöraren, den som säkerställer att den gemensamma riktningen är tydlig och att alla i organisationen vet vad som gäller för kommande period. Genom att visualisera strategier och skapa transparens kring prioriteringar stärker PMO:t organisationens förmåga att arbeta agilt.

Ett agilt PMO samlar inte på sig information och håller den hemlig, utan gör helhetsbilden tillgänglig för alla – i rätt format och vid rätt tillfällen. Genom att skapa forum och mötesplatser där organisationen kan dela och förstå helheten, ser PMO:t till att alla jobbar mot samma mål.

4. Facilitatorn

Sist men inte minst är PMO:t en facilitator i en agil organisation. Denna roll handlar om att skapa möten och sammanhang där rätt perspektiv kommer fram, där de som har insikt och kunskap ges utrymme att säga att något behöver ändras eller att ett nytt beslut krävs.

Som facilitator skapar PMO:t trygga forum där både helhet och detaljer får plats. Här sker diskussioner som tar organisationen närmare sina mål och visioner, med fokus på att uppnå mer resultat med mindre insats – snabbare och på ett hållbart sätt.

Stegvis mot ett utvecklat PMO

Tillsammans utgör dessa fyra roller ett utvecklat PMO i en agil organisation. För att lyckas krävs att PMO:t kliver ner från sin kontrollerande piedestal och istället blir en brygga mellan helhet och detalj, strategi och operation. Genom att skapa och upprätthålla utrymmen där dessa diskussioner kan leva och utvecklas, blir PMO:t en verklig kraft i organisationens transformationsresa.

Det kan till och med vara värt att överväga ett namnbyte – från PMO till exempelvis transformationskontor eller utvecklingskontor – för att bättre spegla de nya roller och ansvar som tillkommer. Ibland spelar namnet mindre roll, men förändringen i uppdraget är central.

Att börja utveckla PMO:t för en agil organisation är inget att vänta på. Det teambaserade arbetssättet kräver det och rätt hanterat kan det ger er digitaliseringsresa en nödvändig boost.

För organisationer som inte har ett PMO i dag men ser behovet av någon typ av samlade funktion kan denna post utgöra grunden för några först steg att ta.

Denna bloggpost publicerades ursprungligen i januari 2022 och fick en uppdatering under 2024.

TEST

Fungerar ditt PMO som en kontrollfunktion eller en utvecklingsmotor idag?

Gör testet och få en snabb bild av ert nuläge! Det tar max 4 minuter och du får förslag på utvecklingssteg och konkreta tips i din mail

Gör testet

Tio tips för kvartalsplanering

maj 24, 2024/i Agil, Dynamisk planering, Kvartalsplanering, PMO, Prioriteringar/av House of Simplicity

Många digitaliseringschefer upplever att de traditionella sätten att planera verksamheten inte längre räcker till. Med snabba förändringar, högt tempo och ständigt nya möjligheter behövs ett mer agilt tillvägagångssätt. Men vad innebär det i praktiken?

Fler och fler organisationer som navigerar digitaliseringens utmaningar ser behovet av att kontinuerligt prioritera helheten. Kvartalsplanering blir då en bra lösning – ett sätt att regelbundet återvända till den övergripande strategin och säkerställa att organisationen ligger rätt i både kort- och långsiktiga mål. Det ger kraft, fokus och hjälper er att maximera värdeskapandet. Rätt genomfört kan kvartalsplaneringen utgöra grunden för en mer agil och flexibel organisation.

Grunden för kvartalsplaneringen är ett återkommande möte, men hur får ni det att bli framgångsrikt? Här är tio konkreta tips för att skapa en agil och hållbar kvartalsplanering.

1. Börja – bara gör det

Det viktigaste är att börja. Boka in en serie möten och sätt igång. Letar ni efter hinder eller väntar på “rätt förutsättningar”, blir det lätt att skjuta på starten. Genom att sätta en fast takt redan från början skapar ni rutinen som krävs för framgångsrik kvartalsplanering.

2. Börja där det finns drivkraft

Börja med dem som har lust och energi att delta, de som vill och kan. Alla behöver inte vara med från början. Det viktiga är att få igång processen. Över tid kan ni identifiera vilka fler perspektiv och kompetenser som behövs för att utveckla planen.

3. Bestäm mötets karaktär

Definiera vilken typ av möte kvartalsmötet ska vara. Är det ett arbetsmöte, eller mer av ett kommuniké där arbete sker innan mötet och sedan summeras? Det kan ofta vara en bra idé att börja med en mer sammanfattande möte och gradvis övergå till ett arbetsmöte när ni är redo. Klargör mötets syfte och vad som förväntas av deltagarna både innan och under mötet. Utveckla syftet över tid.

4. Skapa förutsättningar före och efter mötet

Ett möte står inte för sig själv. Beroende på vilken typ av möte ni har, behöver ni planera vad som ska ske före och efter för att skapa en kontinuerlig planering. Vad behöver förberedas? Vilket arbete tar vid efter mötet för att säkerställa att beslut och prioriteringar leder till handling?

5. Bygg upp ramar stegvis

Ramar skapar igenkänning och ger möten struktur. Börja med enkla saker som en agenda eller en fast incheckning och utveckla detta över tid. Synliggör att ramarna är något att luta sig mot, så att mötena inte upplevs som ett nytt forum varje kvartal. Gör små förändringar successivt för att behålla fokus.

6. Koppla ihop kvartalsplaneringen med andra möten

Kvartalsmötet ska inte stå isolerat. Se till att det hänger ihop med kortare och mer frekventa möten som dagliga stand-ups eller veckomöten. Synka kalendrarna och skapa kopplingar mellan insikterna från de kortare mötena och kvartalsplaneringen, så att ni kan anpassa prioriteringar i realtid.

7. Integrera tidigare processer och möten i kvartalstakten

Undvik parallella mötesforum. Integrera befintliga möten och processer i kvartalstakten så att allt flyter ihop. Koppla ihop. Var tydlig med var olika frågeställningar hör hemma och våga ta bort onödiga forum för att effektivisera organisationens arbete.

8. Håll i, håll ut och anpassa

Effekten av kvartalsplanering kommer inte efter ett möte. Framgång bygger på att ni håller fast vid takten och mötesserien. Reflektera löpande över hur mötena fungerar och vad som kan förbättras, inte bara på enskilda moment utan på serien som helhet. Anpassa och finjustera när det behövs för att mötena ska förbli relevanta och effektiva.

9. Synliggör och återanvänd resultat

Synliggör era beslut och prioriteringar och håll dem levande mellan mötena. Visualisera resultaten, återanvänd dem som grund för nästa kvartalsmöte och uppdatera dem löpande när nya insikter tillkommer. Genom att kontinuerligt uppdatera och reflektera kring resultaten, får ni en levande plan som ständigt utvecklas.

10. Involvera rätt personer

Börja med en liten grupp, men bygg på med fler deltagare över tid. Fråga er: “Har vi rätt personer med för att få den fart vi behöver?” och “Vem behöver ta del av informationen för att vi ska kunna agera snabbare?” Var tydliga med att bjuda in personer som kan bidra till att driva digitaliseringen och affärsutvecklingen framåt. Börja med de som vill och kan.

Kvartalsplanering ger er en agil struktur för att hantera både kort- och långsiktiga mål. Genom att följa dessa tips kan ni bygga en stabil process som inte bara stödjer digitaliseringen, utan också hjälper er att hålla fokus och maximera värdeskapandet. Vilket steg tar ni först för att förbättra er kvartalsplanering?

Planering i en agil organisation

november 13, 2023/i Agil, Agil organisation, Digitalisering, Dynamisk planering, Kvartalsplanering/av House of Simplicity

Har du varit med och lagt mängder av tid på att göra en övning för att få till en resursallokering någon gång? Den stora excelövningen som visar att Nisse ska lägga 5 % i det stora projektet, 10 % i det mellanstora och så hoppas alla på att få loss honom på 25 % i det lilla projektet. Många gånger blir det en teoretisk övning som funkar finfint på pappret, men som i verkligheten oftast blir ett helt verkningslöst verktyg.

Detta är ett av flera symptom vi ofta möter som berättar att de planeringsmetoder som företag använt i decennier inte längre räcker till. För mycket tid läggs för sällan på planering och budget och därtill används prioriteringsgrunder som lägger fällben på organisationen. Alla dessa symptom gör planering och prioritering till ett område att utveckla för organisationer som vill bli framgångsrika i digitaliseringsdjungeln.

Så vad är det som egentligen ska planeras i en tid där förutsättningarna snabbt förändras? Detta försöker denna bloggpost bringa lite klarhet i.

Det är inte planen utan planeringen som är grejen

Plans are nothing; planning is everything. Eisenhowers citat är i högsta grad giltigt i dagens företag. För det är planeringen vi vill åt och inte planen i sig. Planeringen ökar den gemensamma förståelsen för vad som göras och vad som är prioriterat. Givet att den görs tillsammans dvs. Det ökar i sig genomförbarheten och förståelsen för vilka svagheter och risker som finns, var det finns en möjlighet att gena eller plocka bort om det skulle behövas. Planeringen gör oss redo för att möta ändrade förutsättningar helt enkelt.

Planera för att förstå var det finns hinder och beroenden

Självständighet ökar förutsättningarna för snabbhet. Men där saker tidigare var mer frikopplade är allt fler saker tätt sammanflätade. Det finns en massa olika beroenden. En del i planeringen är att öka förståelsen för vilka beroenden som finns, hur de kommer hindra. Allt för att lösa ut dem i förväg eller samverka och ha en medvetenhet om hur vi behöver hjälpa varandra för att nå största möjliga effekt. Så vi inte står med en massa halvfärdiga lösningar.

Planera för att ha rimligt mycket att göra

Få saker är så kontraproduktivt för att nå stor effekt som när för många saker är i gång samtidigt. Detta blir extra kännbart om det visar sig att förutsättningarna snabbt ändras. En viktig del i att planera är för att se till att det ska vara rimligt mycket att göra. Ta höjd för att nya saker kommer att komma in, dvs se till att det finns ledig kapacitet.

Planera för att få i hop gapet

I många organisationer finns det i dag ett gap mellan mål och ambitioner och det som faktiskt görs. Planeringen bör fokuseras till att stänga det gapet. Frågor bör orienteras till att verkligen förstå vad det är i görandet som kommer att leda till önskade effekter. Här finns ett flertal olika metoder och sätt att ta till. Utöver metoder handlar det också om att korta in tidsspannet över vilken period som planeringen avser och att målsättningarna också uttrycks för samma period.

Utveckla nya sätt stegvist

Detta är utvecklingssteg som bäst görs stegvist. Börja med dem som vill och kan. Samlas i mindre skala. Kanske för ett avgränsat område eller där ni vet att det kommer göra stor skillnad att få till en annan planering. Bygg på. Få till ett sätt där det blir naturligt att kontinuerligt utveckla vidare.

Topp 10: Årets mest lästa bloggposter 2022

december 20, 2022/i Agil, Agil organisation, Dynamisk planering, Kvartalsplanering, Mål, PMO/av House of Simplicity

Många organisationer verkar i dag på en ny karta. Hög utvecklingstakt, förutsättningar som snabbt förändras, många möjligheter och hög komplexitet. Kanske är det verkligheten också för din organisation? Vi tror att det behövs nya sätt ta ta sig fram för att åstadkomma mer resultat med mindre insatser. Organisationer som vill fortsätta att vara relevanta, kraftfulla och lönsamma behöver få till ett antal perspektivskiften.

Vi har delat insikter och konkreta saker att göra nästan varje vecka under 2022 i bloggposter. Nu har vi nöjet att dela med oss av Topp 10 mest lästa bloggposter.

1# Fyra roller för ett PMO i en agil organisation

Har PMOt spelat ut sin roll i en agil organisation? Knappast säger vi, men det behöver utvecklas. I årets mest lästa bloggpost delar vi fyra roller som vi ser att ett PMO eller motsvarande funktion behöver utvecklas mot för att fortsätta vara relevant.

2# Fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar

Det är lätt att fastna och uppleva att man som organisation inte kommer framåt när frågorna blir komplexa och tvärfunktionella. En vanlig ryggmärgsreflex är att gå tillbaka till strukturer och försöka tydliggöra ägarskap. Vi ser det ofta när det kommer till frågor som rör företagets innovation, kundmöte eller digitala affärsutveckling. Men sätten vi traditionellt löst problem ger oss få bra svar som hjälper till att skapa rörelse framåt. I årets två kan ni läsa om fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar på ett nytt sätt.

3# Vem håller takten i din organisation?

Vad kan en organisation luta sig mot när de traditionella styrsystemen inte längre räcker till? En takt brukar vara ett av våra första svar. När förutsättningarna snabbt kan förändras och möjligheterna är många blir takten något att hålla i för att nå högt värdeskapande över tid. I årets tredje mest lästa bloggpost delar vi tre delar som en takthållare behöver fokusera på.

4# Superkraften i att visualisera

En bild säger mer än tusen ord. Visst är det lite klyschigt men likväl stämmer det förvånansvärt ofta. Det finns något förlösande och befriande i bilden och visualiserandet som ger oss möjlighet att se saker tydligare, enklare och framför allt, på ett annat sätt. Bilden bidrar med ytterligare ett perspektiv och kan tillsammans med orden hjälpa oss att skapa samsyn och använda vår gemensamma kraft för att ta oss framåt. I denna bloggposten får du med dig fyra saker som gör att du kan dra nytta av superkraften i att visualisera

5# Organisationens nya klister

Det har bildats ett gap i organisationer som hindrar och gör dem långsamma. Det är i sig inte ett helt nytt gap, men det har blivit väldigt mycket större. Klistret som funnits innan funkar inte längre. Ett nytt klister behöver utvecklas i organisationer för att bli kraftfull, ha förmåga att ta sig an komplexa utmaningar och nå mest pang för pengarna. Denna bloggpost har varit höstens stora favorit. Både för er läsare och för oss själva.

6# Tio tips för kvartalsplaneringen

Med hög utvecklingstakt, många möjligheter och förutsättningar som snabbt förändras upplever många att de traditionella planeringscyklerna inte räcker till. Fler och fler organisationer ser behovet av att kontinuerligt prioritera på helheten. I vår sjätte mest lästa bloggpost delar vi med oss av tio konkreta tips som hjälper dig och din organisation att skapa ett bra kvartalsmöte och en bra kvartalsplanering.

7# Tre sätt mot en levande strategi

Lyckat strategigenomförande är långt i från en självklarhet och många källor visar att det tvärtom är mer vanligt med det motsatta. Anledningarna är såklart flera men en av dem är hur strategin faktiskt utvecklas. För många blir inte strategin levande utan stannar i styrelserummet eller hamnar i byrålådan. Från vår sjunde mest lästa bloggpost 2022 får du ta del av tre sätt som konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

8# Fyra vägar till en gemensam lägesbild

Även om många företag har en helhetsbild ligger det ofta en begränsning i att den samlas in och stannar hos en person eller en isolerad funktion. Acceleration och ökat värdeskapande kräver gemensam koll på läget. Alla behöver dela och skapa den gemensamma helhetsbilden framåt. Årets åttonde mest lästa bloggpost ger dig fyra vägar till att skapa en gemensam helhetsbild och få koll på läget.

9# Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken

Hur får en organisation mest värde ut för jobbet som görs? Organisationer rör sig framåt – ofta i full fart. Många sliter hårt. Listan över saker vi hinner med är lång och listan över det vi inte hinner med är ibland ännu längre. Och så ska det få vara – vi behöver välja och välja bort. Vår nionde mest lästa bloggpost är praktisk och ger dig ett hands-on sätt att skapa högt värde.

10# Det stora gapet

Vi ser en tendens att det bildats ett stort gap i många organisationer. Ett gap mellan det man vill göra och det som görs. Mellan människorna i organisationen. Ett gap mellan de stora initiativen och de små. Framför allt har det uppstått ett stort gap mellan långa planeringscykler och korta. Detta gap hindrar organisationer att nå full värdeutväxling och gör dem långsamma. På tionde plats finns en av höstens stora favoriter. Det stora gapet.

Strategin kommer inte alltid först

november 28, 2022/i Agil, Agil organisation, Kvartalsplanering, Organisationsutveckling, Strategi, Tvärfunktionellt/av House of Simplicity

Framgångsrika företag gör saker i rätt ordning. Det är vad många berättelser om organisationsutveckling och strategibildning handlar om. Först visionen, sen strategin och mål och därefter aktiviteter och görande. Traditionell projektstyrning har också lärt oss att först helheten och lite senare i projektet detaljer och görandet.

På en karta där utvecklingstakten är hög, förutsättningarna ändras snabbt och oförutsägbart kommer inte saker i en rätt ordning. Att agera och skapa värde innan förutsättningarna är klara blir en framgångsfaktor. Saker behöver ske mer växelvis och kontinuerligt.

Detta kräver att det finns platser där helhet och detalj kan mötas. Det gap som finns i mellan lång och kort sikt i många organisationer blir ett reellt hinder. Att människorna som jobbar med riktning och människorna som gör och utför inte möts gör många organisationer långsamma.

I denna bloggpost delar vi tre utvecklingssteg att ta för att stänga gapet och balansera helhet och detalj.

Öppna upp genom att prata ledstjärna och guidande principer

Låsta definitioner av vision, strategi, mål och liknande begrepp hindrar många som kan bidra att bidra till utvecklingen av riktning. Kunskap och insikter som finns hos dem som gör används inte för att utveckla riktningen. Igenkänning saknas och får törs relatera till riktningen.

Genom att introducera ledstjärna och guidande principer som verktyg har vi sett många exempel på att organisationer blir friare och mer utforskande i sitt sätt att utveckla riktning. Kunskap och lärdomar från görandet kan användas in i utvecklad riktning. Sammantaget ökar det på värdeutväxlingen.

Det vi tänker oss är ledstjärna som något att rikta blicken mot och guidande principer som något att luta sig mot för beslutsfattande, vägval, prioriteringar.

Ledstjärna och guidande principer öppnar upp och möjliggör för fler att delta. Ledstjärna och guidande principer, som friare grepp, hjälper oss med alignment och möjliggör autonomi, vilket är två viktiga dimensioner i en snabbt föränderlig värld.

Låt alla utveckla ledstjärnan och guidande principer

Det finns ett värde att balansera om var och vilka som deltar i dialogen kring riktning och vägval sker. Strategiutvecklingen behöver lämna det låsta rummet där den är frikopplad från genomförandet och flyttas in till mellanrummet i organisationen. I de horisontella och vertikala rummen kan en viktig dialog kring ledstjärna och guidande principer ske.

Med detta som grund kan en organisation gå ifrån att det är några få utvalda, med specifika roller och funktioner, som kan utveckla ledstjärna och guidande principer till att involvera alla. Alla som behöver vara med ska vara med tänker vi är ett ingångsvärde. För att skapa levande ledstjärna och guidande principer som används behövs många perspektiv. Helhet och detaljer behöver rymmas i samma rum, i samma dialog.

I de horisontella mellanrummen, öppnar vi upp för nya insikter och möjligheter. Genom att mötas i mellanrummen för våra silos kan vi konkretisera guidande principer som underlättar beslutsfattande. Genom att mötas i gapet mellan kort och lång sikt finns det förutsättningar att accelerera.

Tänka och göra samtidigt

Strategin måste inte fram först. Strategiutveckling och genomförande behöver ske växelvis.

Levande strategi behöver just vara levande. Ledstjärnan och guidande principer utvecklas bäst stegvis. I takt med att vi ser vad vi behöver för att kunna ta steg, i takt med vi vet vilka frågor vi ställs inför behöver vi addera, ta bort och förfina.

När flera delar av er organisation tar för vana att blicka framåt för en period och frågar sig ”vilka principer behövs för att enklare ta oss framåt för kommande period?” finns en grund till att successivt utveckla guidande principer.

En del i att utveckla stegvis är också att bli bra på att återanvända. Ni behöver inte staka upp en helt ny väg varje gång ni ska göra något eller ta någon typ av beslut. Här kan guidande principer hjälpa till. När ni låter ledstjärnan leva genom att återvända till den och kontinuerligt fylla den med ny kraft har ni något att fatta beslut emot.

Takten gör det möjligt

Att balansera helhet och detalj skapar förutsättningar för att agera även när vägen svänger eller vi hamnar i en återvändsgränd. Låt helheten och detaljerna mötas kontinuerligt så skapar ni det klister som behövs för att kunna öka precisionen i att skapa värde. När helheten och detaljerna möts kontinuerligt kan riktning och strategier bli relevanta och användbara. När ni lutar er mot takten som knyter i hop lång och kort sikt blir det görbart i praktiken. Det är när ni lämnar tanken om vad som ska komma först som ni får möjligheten att skapa de möten ni behöver för att accelerera.

Går din organisation i takt?

november 14, 2022/i Agil, Agil organisation, Kvartalsplanering, Strategi/av House of Simplicity

Många organisationer har börjat arbeta mer dynamiskt, agilt, med kortare cykler och kontinuerligt fokus på värde. Samtidigt fortsätter planeringen vara statisk och årsbaserad. Gapet mellan det dynamiska görandet och det statiska planerandet blir ett hinder. Ett hinder för att nå största möjliga värde, effekt och utväxling.

Vi brukar tala om att organisationer behöver hitta ett nytt klister. Med det menar vi att organisationer behöver hitta andra sätt att koppla ihop strategi och riktning med det som görs här och nu än vad de traditionellt varit vana vid. Där organisationer tidigare lutat sig mot roller och tydliga ansvarsmatriser för att knyta i hop lång och kort sikt behöver de nu luta sig mot takt och nya typer av möten.

Denna bloggpost ger dig nycklar för att förstå om och hur du kan få din organisation att gå i takt. Den fokuserar kring tre saker att utveckla.

Knyt ihop takten

Takten i organisationen kan se olika ut, det finns ofta flera takter, utöver en lång och kort sikt. För att skapa gemensam kraft behövs ofta en gemensam nämnare som gör att våra takter möts. I bland finns det en tydlig rytm att knyta an till, om inte så är ofta en kvartalsvis takt ett bra sätt att knyta i hop lång och kort sikt.

Grunden för takten är ett samlat tillfälle, ett möte, där alla delar som behöver mötas möts. Tillfället kan ha ett flertal syften men handlar om att helhet och delar möts, helhetsbilden delas av alla och att skap gemensam nämnare för att prioritera på helhet och i delar.

Skapa sammanhangen för att koppla ihop strategi och genomförandet

Utöver att hitta rätt tidpunkter för att knytpunkter är det ett stort utvecklingsområden att skapa och utveckla sammanhangen på ett sådant sätt att de verkligen blir det nya klistret. Dessa tillfällen behöver präglas av tillit och transparens. De har förutsättningar och former som gör att för att flera perspektiv kommer fram och ett effektivt beslutsfattande nås. Det är sammanhang där de människor som behöver vara med är med. Det är sammanhang med en växelvis dialog mellan helhet och detalj och där kontinuerliga diskussioner om strategi och genomförande skapar en kontinuerligt tydligare väg fram.

Håll i takten och utveckla

Det är inte ett statiskt önskat läge som utvecklingen sker mot. En del av arbetet handlar om att hålla i och kontinuerligt utveckla takten. Det kommer perioder när rösterna höjs kring ”vi är inte klara nu” eller ”nä vi behöver skjuta på detta”. Då är kontinuiteten viktigare än någonsin. Att synliggöra värdet av att hålla i takten och i stället revidera innehållet blir ett viktigt sätt för att din organisation över tid ska dra nytta av att gå i takt. Med jämna mellanrum behövs initiativet att reflektera och identifiera vad som behöver utvecklas, i takt med att organisationen rör sig framåt.

Vem ska hålla i takten?

Takten handlar mycket om görandet. Men det krävs ofta att någon eller några som extra värnar om sammanhangets kontinuerliga utveckling, ställer frågor och värnar om kontinuitet. Särskilt i början. Vi brukar kalla dessa personer för takthållare, vilket inte bör förväxlas med en roll i traditionell bemärkelse.

Ett första lämpligt steg är ofta att titta på era schemalagda möten. Som ni har i dag. Finns det ett tillfälle där ni prioriterar på helhet? Vad behöver ni ändra för att de ska gå i takt, dvs mötas vid något tillfälle? Ändra.

Organisationens nya klister

november 7, 2022/i Agil, Dynamisk planering, Kvartalsplanering/av House of Simplicity

Det har bildats ett gap i organisationer som hindrar och gör dem långsamma. Det är i sig inte ett helt nytt gap, men det har blivit väldigt mycket större. Klistret som funnits innan funkar inte längre.

Klistret i form av mellanchefen eller någon annan som har sprungit upp och ner och i sidled och i många år bryggat och parerat bra håller på att springa ihjäl sig.

Nya organisationslager och förtydliganden i styrdokumenten hjälper sällan heller som en åtgärd för att stärka det befintliga klistret. Inte för en organisation som verkar på en allt mer komplex karta där förutsättningarna snabbt och oförutsägbart förändras. Inte i den takt som är nödvändig för att kunna agera proaktivt och med kraft.

De saker en organisation tidigare lutat sig mot hjälper inte längre.

Organisationer behöver hitta andra sätt att koppla ihop strategi och riktning med det som görs här och nu. Organisationer behöver nya sätt att planera. Organisationer behöver hitta ett nytt klister.

Nya sätt att mötas

Våra erfarenheter har visat oss att det behövs nya typer av möten för att brygga gapet som finns i många organisationer i dag. I dagens blogginlägg lyfter vi tre typer av möten som behöver ske i organisationer där man vill arbeta agilt.

Mötet mellan helhet och detalj, en ny typ av möte som behöver ske mellan människor i en organisation och framförallt en ny typ av möte för att knyta ihop lång och kort takt.

Takt är grunden

I ena änden står några med långa planeringscykler, ofta på årsbasis. I andra änden står de med korta planeringscykler, kanske några veckor långa. Kanske känner du igen dig i denna vattendelare? Dessa behöver knytas ihop och det behövs en tydlig struktur och sammanhang för hur den korta och långa takten ska knytas ihop. Återkommande möten och sammanhang med rimlig frekvens blir det nya klistret.

Om ni inte har någon annan väldigt tydlig affärsrytm att luta er emot så är en kvartalsvis takt ofta väldigt bra. I 9 fall av 10 är det vad vi brukar landa i tillsammans med kunder.

Grunden i takten är ett möte, ofta ett kvartalsplaneringsmöte. Men det är också dess sammanhang; vad behöver göras före, vad behöver göras efter, vad behöver göras under mötet för att få till en bra cykel?

Hur det här ser ut praktiskt varierar såklart mellan organisationer. Ibland finns det sammanhang att utgå ifrån och då är det den bästa starten. I bland behöver nya sammanhang skapas. För organisationer som tagit steg i den agila resan finns ofta en takt etablerad för den korta takten. Här handlar det om att knyta ihop och bygga ihop gapet.

Att sätta takten är grunden för att bygga bort gapet. Kvartalsvis är en bra start för många organisationer.

Människorna som ska mötas

Ett annat klister som är viktigt att få till är människorna och mötet mellan dem. Det är inga andra som ska mötas eller någon som ska vara budbärare emellan, utan det är människorna i organisationen. Människorna som rör sig i de långa planeringscyklerna och människorna som står i görandet här och nu.

Genom att utgå från människorna och dra nytta av takten och genom att se till att de människor som behöver vara med för att prata om frågorna är med skapar vi de förutsättningar som behövs.

Några saker som är viktiga att ha ett öga på:

Undvik att skapa ett slags mellanlager där det är svårt att komma framåt. Ha istället med alla de som behövs. Typiskt bra frågor för att ställa är följande: Kan vi ta de besluten vi behöver? Kan vi komma framåt i lösningar? Kan vi göra de förflyttningar vi vill? Om svaret är nej – då behöver ni se över vilka människor som är med.
Ofta finns en tveksamhet till att ha för stora möten eller forum. Det här leder många gånger till att det istället är någon som springer runt i massvis med möten med olika personer och försöker koordinera vägen framåt och beslut. Här vill vi uppmuntra att hellre ha ett större och återkommande forum med rätt människor där det är möjligt att vara beslutskraftiga. Ett tecken att hålla koll på är om många frågor sätts på paus, behöver stämmas av eller tas i annat sammanhang – då är antagligen inte de människor som behöver mötas med.

Så, skapa möjlighet för människor att mötas kontinuerligt – flera perspektiv och kompetenser behövs för att kunna överbrygga gapet och mötas.

Mötet mellan helhet och detalj

Det tredje klistret är förmågan att balansera helhet och detalj – vart organisationen ska och vad som görs här och nu. Att balansera helhet och detalj skapar förutsättningar för att kunna agera. En kontinuerlig rörelse mellan riktning och det som görs för att komma dit. Genom att växla emellan dessa perspektiv kan organisationen fatta kloka och relevanta beslut och agera även när vägen svänger eller hamnar i en återvändsgränd.

Traditionell projektstyrning har många gånger lett till en stort fokus kring helhet initialt i ett stort initiativ och sedan en övergång till detalj. Dessa behöver balanseras kontinuerligt. Att börja göra tidigt är en klok hjälp framåt. Ett sätt att komma framåt i detta är att plocka ner det där stora initiativet ni arbetar med, bryt ned i mindre delar och låt alla röra sig mellan det stora och det lilla. Inte några i de små delarna och några i helheten.

En annan sak som hjälper är att låta fokus och riktning vara nära görandet. Ha ledstjärnan nära till hands, koppla an till varför saker görs, tydliggör i vilken riktning en lösning hjälper er.

Låt helheten och detaljerna mötas kontinuerligt så skapar ni det klister som behövs för kunna öka precisionen i att skapa värde. Det ni gör följer det ni vill.

Börja med takten

I en agil organisation är takten och mötet det nya klistret. I en agil organisation är det inte specifika roller som springer däremellan. I en agil organisation är det inte ett styrdokument som kopplar samman.

Utgå från takten för att skapa förutsättningar för nya typer av möten, som stänger gapet. Mötet mellan lång och kort takt. Mötet mellan helhet och detalj. Mötet mellan människorna. Mötet mellan långa och korta mål. Mötet mellan värde och komplexitet.

Kvartalsmötet är ett klokt sätt att börja.

Det stora gapet

oktober 31, 2022/i Agil, Agil organisation, Kvartalsplanering, Organisationsutveckling/av House of Simplicity

Vi ser en tendens att det bildats ett stort gap i många organisationer. Ett gap mellan det man vill göra och det som görs. Mellan människorna i organisationen. Ett gap mellan de stora initiativen och de små. Framför allt har det uppstått ett stort gap mellan långa planeringscykler och korta. Detta gap hindrar organisationer att nå full värdeutväxling och gör dem långsamma.

Vad är det detta gapet handlar om? Är gapet nytt? Och varför har det uppstått nu? Det är tre frågor som vi besvarar i denna bloggpost.

Hur tar sig gapet uttryck?

Låt oss visa med ett vanligt förekommande exempel.

I ena änden står ett gäng med årsplaner, en budget och förväntningar. I andra änden står ett gäng som levererar en massa saker varannan vecka (eller motsvarande) med förhoppningar om att möta förväntningar internt och från kund.

Båda är lika frustrerade för de får inte vad de behöver från den andra. De som tittar på längre sikt förstår inte hur det som händer på veckobasis ska bidra till övergripande mål. De som står i görandet upplever de övergripande målsättningarna som för övergripande och får inte den hjälp de behöver till nödvändiga prioriteringar och riktning. De har svårt att mötas.

Ett annat exempel är när de tar sig uttryck mellan olika funktioner och kompetensområden som inte förstår varandra, eller jobbar mot samma mål men med helt olika lösningar.

Är det ett nytt gap?

Nej, i sig är det inte ett nytt gap. Vårt sätt att organisera oss har ofta byggt på en förenklad princip om strategisk, taktisk och operativ nivå. Där det taktiska lagret ofta utgjorts av mellanchefen som verkat som en brygga eller klister. Det har också traditionellt fungerat relativt bra. De har kunnat brygga mellan de olika perspektiven och föra dialog och frågor vidare uppåt och nedåt i organisationen.

I takt med att organisationer har utvecklats har också nya roller tillkommit. Detta i samma syfte att brygga över mellan lång och kort sikt och många olika perspektiv.

Utöver roller har också styrdokumenten fungerat som en brygga mellan strategisk och operativ nivå. Ett försök att skapa tydlighet och försäkra sig om att det man vill göra och det som görs bli samma sak.

Så gapet är inte nytt. Det som har hänt däremot under senare tid är att gapet har blivit väldigt mycket större och det som tidigare fungerat för att brygga emellan funkar inte längre som det var tänkt. Arbetsbördan är orimlig för många Mellanchefer och de springer bokstavligen rakt in i stressrelaterade sjukdomar.

Varför har detta gap blivit större?

Många organisationer verkar i dag på en ny eller delvis ny karta. Några av dessa faktorer är också de som gör att gapet har blivit mycket större.

Vi står inför komplexa utmaningar, som digitalisering och hållbarhet där svaren kräver en annan typ av samverkan. Fler komplexa utmaningar är en faktor som gör att gapet blir större. Fler behöver samverka på andra sätt och ett fåtal personer eller roller räcker inte till för att täcka in den komplexiteten.

Det är både utmaningarna och lösningarna som är komplexa. Det har blivit en större kunskapsintensitet i lösningarna med följden att sättet som strategier och riktning utvecklats i organisationer tidigare inte räcker till. De går inte att utveckla uppifrån och ner bara.

På många områden är utvecklingstakten hög och tack vare en digitalisering så ökar tillgängligheten och spridningen av nyheter mycket snabbare. Det som hjälpte oss tidigare går inte att luta oss mot när saker ändras snabbt runt oss. Vi har inte möjlighet att låta frågor och beslut dras genom hierarkier och lager-på-lager-forum.

En fjärde faktor som gör att gapet blivit större är ändrade kundförväntningar. Kunden väntar sig andra saker idag än tidigare och i en annan takt. Kunden bekymrar sig inte om avdelningar och avgränsade ansvar.

Agila organisationer stänger gapet och planerar på nya sätt

För att bli kraftfull som organisation och nå ett optimalt värdeskapande behöver gapet stängas. Det behöver stängas genom att nya typer av möten uppstår och att planering sker på ett nytt sätt.

Mål i en agil organisation – saker att göra mer och mindre av

oktober 24, 2022/i Agil, Agil organisation, Dynamisk organisation, Kvartalsplanering, Mål, Strategi/av House of Simplicity

För en organisation som vill ha bästa möjliga förutsättningar att röra sig framåt, kontinuerligt med kraft, finns det några saker att göra mer och mindre av när det gäller att definiera och jobba med mål.

Att arbeta med mål i en agil organisation är att röra sig mellan helhet och detalj kontinuerligt. Det är en process som är en naturlig del av och ger något att luta sig mot i arbetet som planeras och görs. Det är en process som är dynamisk och där alla är delaktiga.

Att arbeta med mål är inte en process som kommer uppifrån och fördelas ut. Det är inte en parallell process som ska administreras utöver det arbete som ska göras och det är inte en process som några få är ansvariga för och övriga kan stå och invänta resultatet av.

Några saker behöver organisationer helt enkelt göra mer av för att samtidigt göra mindre av det som vara traditionellt invant. Denna bloggpost konkretiserar några av dessa områden.

Tre saker att fokusera mer på

Helhet och detalj

Organisationer som lägger mer kraft och fokus på att växelvis röra sig mellan helhet och detalj med fler perspektiv involverade skapar förutsättningar som behövs i en föränderlig värld. När fler kan koppla ihop det som görs med det organisationen vill och behöver göra finns möjlighet att fatta kloka beslut och hitta bra lösningar, även då förutsättningar förändras.

Mål som en naturligt integrerad del

För att målen ska vara till nytta behöver de vara en naturlig del av det arbete som planeras och görs. Något för organisationen att luta sig mot som skapar möjlighet att hitta nya vägar när man går in i återvändsgränder. Ett kontinuerligt fokus på att koppla in varför i det som görs, i det stora och det lilla, är effektfullt.

Hög delaktighet och dynamiskt

För att skapa mål som riktigt går att luta sig mot och som hjälper organisationen framåt i svåra beslut, vägval eller i prioritering behöver processen vara levande och involveringen hög. Ett klokt sätt att göra det på är att se målen som en dynamiskt framväxande materia, som kontinuerligt förändras och förädlas med dialoger som involverar människor i många olika delar av organisationen.

Tre saker att fokusera mindre på

Uppifrån och ned

Mål som skapas på övergripande nivå och ska trattas ned i organisationen skapar en delay i organisationen som sätter käppar i hjulen när saker rör sig. Det är också lätt att det blir en reaktiv process som gör att organisationen tappar möjlighet att kunna vara framåtlutade.

En tydlig parallell process

En målprocess vid sidan av med mer fokus på att den finns än att den går att luta sig mot ger inte det stöd som organisationer behöver. Om målen är okänd materia för de som arbetar med att få dem att hända är det ofta ett tecken på att processen är för parallell.

Några få som formulerar och resten som väntar in

Mål att luta sig mot skapas sällan av några få där övriga kan invänta resultatet och försöka hitta vägar framåt utifrån det. En organisation som ofta stannar upp och uttrycker att det är svårt att ta sig framåt eftersom riktningen är oklar är ofta ett tecken på att fokuset behöver ändras och gå ifrån att det är några få som sätter målen och att övriga kan luta sig tillbaka och vänta på vad som kommer ut.

Mål i en agil organisation

En agil organisation behöver mål som är levande och framväxande. Den behöver mål som ger något att luta sig mot i framåtrörelsen och den behöver många i organisationen som är en del av att kontinuerligt skapa och förädla målen. Genom det skapas de förutsättningar som behövs för att ta sig an och hantera en föränderlig värld.