Gemensam helhetsbild för agil organisation

Superkraften i att visualisera

/i , , , , , /av

En bild säger mer än tusen ord. Visst låter det lite klyschigt – men det stämmer förvånansvärt ofta. Det finns något förlösande i visualisering: det hjälper oss att se klarare, tänka enklare och få syn på nya perspektiv. I organisationer blir bilden ett sätt att skapa samsyn och samla kraft för att ta sig framåt.

När organisationen känns komplex

Hur förklarar vi något komplext, flerdimensionellt och fullt av beroenden – som en organisation? Och hur kan vi snabbare öka vårt värdeskapande och åstadkomma mer med mindre insatser?

Vi behöver förenkla, tydliggöra och synliggöra. Visualisering är ett av våra viktigaste verktyg.

Vi måste sluta jaga den perfekta bilden

Många försöker skapa den perfekta bilden: en som visar exakt vart vi är på väg, hur allt hänger ihop och vad vi ska göra – in i minsta detalj. Men en sådan bild är i praktiken omöjlig att skapa, och strävan efter den kan bli en bromskloss i sig.

I stället vinner vi på att bygga bilden stegvis. Visualisera sammanhang, pågående initiativ, kompetenser och beroenden – del för del. Då får vi en levande bild som hjälper oss att förstå oss själva och vår riktning, och som vi kan zooma in och ut ur tillsammans.

Konsten ligger i att kontinuerligt koppla ihop verklighet och bild, och låta organisationens behov avgöra vad vi synliggör just nu: Vad ska vara i fokus? Vad behöver vi belysa?

Sträva efter att dela bild – inte samla bild

Ofta finns funktioner eller roller som skapar sig en bild av organisationen – för att kunna fatta beslut i ett slutet rum.

Men tänk om vi i stället ser det som deras uppgift att dela bilden. Samla in i syfte att ge ut. Då kan fler i organisationen fatta beslut i vardagen, med rätt information i rätt tid. Det är så vi bygger förmågan att röra oss tillsammans.

En delad bild möjliggör gemensamt agerande. Den skapar en grund för samordning, dialog och riktning.

Tillfällen att visualisera – en underskattad kraft

Visualisering handlar inte bara om var bilden finns – utan när vi tar oss tid att se den tillsammans.

I en hybrid verklighet är det lätt att säga ”finns i JIRA”, ”står i Sharpoint” eller ”ligger i Miro”. Men för många blir det som att säga: ”finns i sjön”.

Det är inte alltid en fysisk eller digital plats vi behöver. Ofta är det tillfällen. Stunder där vi tittar tillsammans och reflekterar: Vad ser vi nu? Vad behöver vi förstå? Vad vill vi framåt?

Det kan vara under kvartalsmöten, planeringstillfällen, forum för ledning eller team – inte för att rapportera, utan för att tänka och skapa tillsammans. De här tillfällena behöver inte vara stora. Men de behöver vara återkommande och tillgängliga. Det är där visualiseringens verkliga värde tar fart.

Att bygga och använda superkraften

Effekten av visualisering ligger inte bara i att vi får samsyn – utan i hur vi utvecklar vår förmåga att se, tänka och handla tillsammans.

Genom att regelbundet se på oss själva med nya ögon – från helhet till detalj – utvecklar vi vår kollektiva intelligens. Vi ställer frågan: ”Vad behöver vi förstå för att kunna ta nästa steg?” och använder bilden för att utforska svaren.

Vi behöver sällan börja från ett tomt blad. Ofta finns redan en bild. Vi kan bygga vidare, ta bort, lägga till. Steg för steg, med nyfikenhet.

9 anledningar till att utveckla ditt PMO

/i , , , , /av

Digitalisering står högt på agendan i de flesta organisationer – ofta med höga förväntningar på snabba resultat, trots begränsade resurser och en spelplan som ständigt förändras. Samtidigt förväntas IT-ledningar hålla kostnader nere, minimera risker och bygga en organisation som klarar av att både springa snabbt och tänka strategiskt.

I praktiken är det dock en ekvation som inte alltid går ihop. Det som på pappret låter rimligt kan i verkligheten kännas som ett ”mission impossible”. Här kan ett utvecklat PMO spela en nyckelroll – inte som en traditionell kontrollfunktion, utan som en verklig motor för utveckling.

I den här bloggposten har vi samlat nio utmaningar som pekar på att ditt PMO inte har den roll i dag som den skulle behöva ta, för att organisationen ska lyckas med digitaliseringsagendan.

1. Agil och projekt hanteras som motsatser
Om det finns en upplevd konflikt mellan traditionella projekt och agilt arbetssätt, är det ett tecken på att PMO:t inte tagit rollen för att omfamna helheten avseende leveranser och värdeskapande.

2. Det saknas en samlad bild av vad som pågår
När organisationen inte har en gemensam överblick över initiativ och resurser, pekar det på att PMO:t inte axlat rollen som synliggörare – den som skapar transparens för att möjliggöra rätt prioriteringar.

3. Olika delar av organisationen rör sig i otakt
Uppstår det osynkade initiativ och frustration kring prioriteringar, är det ett tecken på att PMO:t inte fungerar som takthållare – den som koordinerar riktning och tempo med den strategiska agendan.

4. PMO:t uppfattas som en bromskloss snarare än en möjliggörare
Om PMO:t främst förknippas med rapportering och kontroll, är det ett tecken på att det inte tagit steget till att bli en aktiv stödjande funktion som undanröjer hinder och skapar framdrift.

5. Organisationen jobbar agilt i team – men styrs traditionellt
När det finns ett glapp mellan agila arbetssätt i vardagen och traditionell styrning på ledningsnivå, är det en signal om att PMO:t inte agerar brobyggare mellan operativt arbete och strategisk styrning.

6. Prioriteringar sker i silos
Om varje avdelning gör sina egna prioriteringar utan helhetsperspektiv, visar det att PMO:t saknar mandat eller struktur för att säkra organisationens gemensamma fokus.

7. Planer är för stora för att skapa rörelse
När initiativen blir så omfattande att de tappar tempo och flexibilitet, är det ett tecken på att PMO:t inte stöttar organisationen i att bryta ner strategin i hanterbara leveranser.

8. Visioner omsätts inte i handling
Om strategiska initiativ inte leder till konkreta resultat, saknas ett PMO som tar ansvar för att stänga gapet mellan målbild och genomförande.

9. Det är svårt att balansera effektivitet och innovation
Om organisationen kämpar med att både effektivisera och driva tillväxt, är det en signal om att PMO:t inte fungerar som möjliggörare för en dubbel agenda – där stabilitet och förändring samspelar.

Framtidens PMO – från kontrollfunktion till utvecklingsmotor

Om ditt PMO fortfarande har fullt upp med rapportering, ta fram mallar och fastnat i en styrmodell som var anpassad för tidigare behov står den mest troligt i vägen för att få kraft och fart i transformationen som krävs för att lyckas med digitaliseringsagendan.

För att göra verklig skillnad behöver PMO:t ta steget från att vara en passiv uppföljare till att bli en aktiv spelare – en utvecklingsmotor. Det handlar om att axla roller som takthållare, synliggörare, brobyggare och balansmästare. Att leda inte bara genom struktur, utan genom att skapa förutsättningar för framdrift, samverkan och strategisk leverans.

Det är i detta skifte – från kontroll till möjliggörande – som PMO:t kan bli en nyckelspelare i organisationens resa mot framtiden.

Är det dags att ge ditt PMO den roll det faktiskt behöver ha?

TEST

Fungerar ditt PMO som en kontrollfunktion eller en utvecklingsmotor idag?

Gör testet och få en snabb bild av ert nuläge! Det tar max 4 minuter och du får förslag på utvecklingssteg och konkreta tips i din mail

Gör testet

Agil planering för digitala ledare: Hur du skapar framgång i ständig förändring

/i , , , , /av

Har du någon gång lagt timmar på att försöka få till en resursallokering, bara för att upptäcka att det på papperet ser perfekt ut, men i verkligheten inte fungerar alls? Det klassiska Excel-arket som visar att Nisse ska jobba 5 % i ett stort projekt, 10 % i ett mellanstort, och så hoppas alla på att han kan bidra med 25 % i ett mindre. Teoretiskt snyggt, men praktiskt ett verkningslöst verktyg.

Det här är ett av många symptom som visar att traditionella planeringsmetoder inte längre räcker till i dagens digitaliserade och snabbt föränderliga affärslandskap. För att möta den digitala transformationen och skapa verkligt värde behöver vi tänka om hur vi planerar och prioriterar. Så, vad är egentligen värt att planera när förutsättningarna förändras i rasande takt? Den här bloggposten ger dig några viktiga insikter.

Det är inte planen, utan planeringen, som är viktig

Eisenhowers citat ”Plans are nothing; planning is everything” är mer aktuellt än någonsin. I en digitaliserad och agil värld är det själva planeringen som skapar värde, inte den detaljerade planen i sig. När team planerar tillsammans skapas en gemensam förståelse för vad som ska göras och varför. Det leder till en bättre prioritering och snabbare innovation. Planeringen gör också att ni kan förutse hinder och risker – och vara redo att anpassa er när förutsättningarna ändras. Agil planering handlar om att förbereda organisationen på att möta förändring, inte om att skapa en statisk plan.

Planera för att förstå beroenden och hinder

Agilitet bygger på självständighet, men dagens digitaliserade värld är mer sammankopplad än någonsin. Beroenden mellan olika projekt, system och team kan bromsa innovationskraften om de inte hanteras på rätt sätt. Därför är en central del i planeringen att identifiera och förstå dessa beroenden. När ni är medvetna om dem kan ni planera för att antingen eliminera hinder i förväg eller aktivt samarbeta för att minimera flaskhalsar. På så sätt undviker ni situationer där halvfärdiga lösningar blockerar framsteg.

Planera för att ha rimligt mycket att göra

Ett vanligt misstag i många organisationer är att ha för många projekt igång samtidigt. Detta blir särskilt tydligt i en digital miljö där förutsättningarna kan förändras snabbt. Att planera agilt innebär att säkerställa att det finns en balans i arbetsbördan. Om allt är prioriterat, är egentligen ingenting prioriterat. Lämna utrymme för flexibilitet och innovation genom att inte överbelasta teamen. Planera för att ha tillräcklig kapacitet för att hantera nya, oförutsedda uppgifter som alltid dyker upp.

Planera för att minska gapet mellan mål och genomförande

Många organisationer upplever ett gap mellan sina strategiska mål och vad som faktiskt genomförs. Genom agil planering kan ni fokusera på att minska detta gap. Det handlar om att kontinuerligt ställa frågan: ”Vad är det vi gör just nu som faktiskt leder till de effekter vi vill uppnå?” Här finns det många agila metoder att använda, som t.ex. kortare planeringscykler och regelbunden feedback. Dessutom bör målsättningar och aktiviteter hela tiden kalibreras för att reflektera den snabbt föränderliga digitala verkligheten.

Utveckla nya arbetssätt – steg för steg

Att utveckla nya sätt att planera och prioritera är en process. Börja smått, gärna med de delar av organisationen där ni ser störst potential för snabb förändring eller där intresset för innovation redan finns. Samlas i mindre grupper och börja testa nya sätt att planera på. Bygg vidare på framgångar och låt den agila planeringen bli en naturlig del av er kultur. Det är genom kontinuerlig utveckling som ni kan hålla jämna steg med digitaliseringen.

Fyra roller för ett PMO i en agil organisation

Fyra roller för ett PMO i en agil organisation

/i , , , , , , /av

PMO:t har länge varit hjärtat i strategiexekveringen för många bolag, och har ofta fungerat som en central enhet för att hantera allt från portföljer och program till projekt. Beroende på fas har fokus skiftat mellan att (1) omvandla strategi till konkreta satsningar, (2) styra stora program, eller (3) förse organisationen med metoder och processer. I många fall har PMO:t fått en kontrollerande funktion, med mycket av arbetsmängden dedikerad till rapportering.

Mycket vatten har runnit under broarna på senare år. Strategier utvecklas iterativt och stora projekt ersätts av kundfokuserad, taktad och kontinuerlig utveckling, allt för att kunna agera på en ständigt förändrad spelplan. Ambitösa digitaliseringsagendor med höga förväntningar och snabba resultat, förväntningar om att hålla risknivån i schack och kostnadskontroll.

Men PMOts roll är kvar oförändrad. Har PMO:t spelat ut sin roll?

Absolut inte. PMO:t har en fortsatt central roll, men det behöver anpassas och utvecklas för att supportera på en spelplan som ständigt är förändras. PMOt behöver gå från att vara en kontrollfunktion till att agera som en kraftfull utvecklingsmotor i din organisation.

I denna bloggpost delar vi med oss av fyra nyckelroller ett PMO bör axla i en agil organisation: 

Takthållaren, Balansmästaren, Synliggöraren och Facilitatorn.

1. Takthållaren

I en agil organisation blir PMO:t takthållaren som ser till att prioriteringar sker kontinuerligt och på helheten. Här spelar PMO:t en avgörande roll i att etablera och utveckla de möten och samarbetsytor där strategisk riktning och operationellt genomförande möts. Det är i dessa forum som visioner omvandlas till handling och övergripande prioriteringar sätts.

Ett exempel på ett kraftfullt verktyg är kvartalsvisa möten, där långsiktiga och kortsiktiga mål knyts ihop. Genom att föra organisationens olika delar samman kan PMO:t skapa en takt där visionen ständigt möter verkligheten, och där fokus hålls på rätt saker.

2. Balansmästaren

En annan viktig roll för PMO:t i en agil organisation är att fungera som balansmästare. PMO:t hjälper till att väga olika perspektiv mot varandra vid prioriteringar – från visionära mål till konkreta effekter. De utmanar och guidar organisationen i beslutsfattandet, genom att formulera principer som styr var fokus ska ligga under nästa period.

För att lyckas i denna roll behöver PMO:t också hjälpa organisationen att bryta ner stora strategiska initiativ till mindre, mer hanterbara delar. På så sätt kan man skapa en bättre balans mellan långsiktiga mål och agila, värdeskapande leveranser i nuet.

3. Synliggöraren

I en agil organisation är det avgörande att alla delar samma bild av vart man är på väg. Här blir PMO:t synliggöraren, den som säkerställer att den gemensamma riktningen är tydlig och att alla i organisationen vet vad som gäller för kommande period. Genom att visualisera strategier och skapa transparens kring prioriteringar stärker PMO:t organisationens förmåga att arbeta agilt.

Ett agilt PMO samlar inte på sig information och håller den hemlig, utan gör helhetsbilden tillgänglig för alla – i rätt format och vid rätt tillfällen. Genom att skapa forum och mötesplatser där organisationen kan dela och förstå helheten, ser PMO:t till att alla jobbar mot samma mål.

4. Facilitatorn

Sist men inte minst är PMO:t en facilitator i en agil organisation. Denna roll handlar om att skapa möten och sammanhang där rätt perspektiv kommer fram, där de som har insikt och kunskap ges utrymme att säga att något behöver ändras eller att ett nytt beslut krävs.

Som facilitator skapar PMO:t trygga forum där både helhet och detaljer får plats. Här sker diskussioner som tar organisationen närmare sina mål och visioner, med fokus på att uppnå mer resultat med mindre insats – snabbare och på ett hållbart sätt.

Stegvis mot ett utvecklat PMO

Tillsammans utgör dessa fyra roller ett utvecklat PMO i en agil organisation. För att lyckas krävs att PMO:t kliver ner från sin kontrollerande piedestal och istället blir en brygga mellan helhet och detalj, strategi och operation. Genom att skapa och upprätthålla utrymmen där dessa diskussioner kan leva och utvecklas, blir PMO:t en verklig kraft i organisationens transformationsresa.

Det kan till och med vara värt att överväga ett namnbyte – från PMO till exempelvis transformationskontor eller utvecklingskontor – för att bättre spegla de nya roller och ansvar som tillkommer. Ibland spelar namnet mindre roll, men förändringen i uppdraget är central.

Att börja utveckla PMO:t för en agil organisation är inget att vänta på. Det teambaserade arbetssättet kräver det och rätt hanterat kan det ger er digitaliseringsresa en nödvändig boost.

För organisationer som inte har ett PMO i dag men ser behovet av någon typ av samlade funktion kan denna post utgöra grunden för några först steg att ta.

Denna bloggpost publicerades ursprungligen i januari 2022 och fick en uppdatering under 2024.

TEST

Fungerar ditt PMO som en kontrollfunktion eller en utvecklingsmotor idag?

Gör testet och få en snabb bild av ert nuläge! Det tar max 4 minuter och du får förslag på utvecklingssteg och konkreta tips i din mail

Gör testet

Tio tips för kvartalsplanering

/i , , , , /av


Många digitaliseringschefer upplever att de traditionella sätten att planera verksamheten inte längre räcker till. Med snabba förändringar, högt tempo och ständigt nya möjligheter behövs ett mer agilt tillvägagångssätt. Men vad innebär det i praktiken?

Fler och fler organisationer som navigerar digitaliseringens utmaningar ser behovet av att kontinuerligt prioritera helheten. Kvartalsplanering blir då en bra lösning – ett sätt att regelbundet återvända till den övergripande strategin och säkerställa att organisationen ligger rätt i både kort- och långsiktiga mål. Det ger kraft, fokus och hjälper er att maximera värdeskapandet. Rätt genomfört kan kvartalsplaneringen utgöra grunden för en mer agil och flexibel organisation.

Grunden för kvartalsplaneringen är ett återkommande möte, men hur får ni det att bli framgångsrikt? Här är tio konkreta tips för att skapa en agil och hållbar kvartalsplanering.

1. Börja – bara gör det

Det viktigaste är att börja. Boka in en serie möten och sätt igång. Letar ni efter hinder eller väntar på “rätt förutsättningar”, blir det lätt att skjuta på starten. Genom att sätta en fast takt redan från början skapar ni rutinen som krävs för framgångsrik kvartalsplanering.

2. Börja där det finns drivkraft

Börja med dem som har lust och energi att delta, de som vill och kan. Alla behöver inte vara med från början. Det viktiga är att få igång processen. Över tid kan ni identifiera vilka fler perspektiv och kompetenser som behövs för att utveckla planen.

3. Bestäm mötets karaktär

Definiera vilken typ av möte kvartalsmötet ska vara. Är det ett arbetsmöte, eller mer av ett kommuniké där arbete sker innan mötet och sedan summeras? Det kan ofta vara en bra idé att börja med en mer sammanfattande möte och gradvis övergå till ett arbetsmöte när ni är redo. Klargör mötets syfte och vad som förväntas av deltagarna både innan och under mötet. Utveckla syftet över tid.

4. Skapa förutsättningar före och efter mötet

Ett möte står inte för sig själv. Beroende på vilken typ av möte ni har, behöver ni planera vad som ska ske före och efter för att skapa en kontinuerlig planering. Vad behöver förberedas? Vilket arbete tar vid efter mötet för att säkerställa att beslut och prioriteringar leder till handling?

5. Bygg upp ramar stegvis

Ramar skapar igenkänning och ger möten struktur. Börja med enkla saker som en agenda eller en fast incheckning och utveckla detta över tid. Synliggör att ramarna är något att luta sig mot, så att mötena inte upplevs som ett nytt forum varje kvartal. Gör små förändringar successivt för att behålla fokus.

6. Koppla ihop kvartalsplaneringen med andra möten

Kvartalsmötet ska inte stå isolerat. Se till att det hänger ihop med kortare och mer frekventa möten som dagliga stand-ups eller veckomöten. Synka kalendrarna och skapa kopplingar mellan insikterna från de kortare mötena och kvartalsplaneringen, så att ni kan anpassa prioriteringar i realtid.

7. Integrera tidigare processer och möten i kvartalstakten

Undvik parallella mötesforum. Integrera befintliga möten och processer i kvartalstakten så att allt flyter ihop. Koppla ihop. Var tydlig med var olika frågeställningar hör hemma och våga ta bort onödiga forum för att effektivisera organisationens arbete.

8. Håll i, håll ut och anpassa

Effekten av kvartalsplanering kommer inte efter ett möte. Framgång bygger på att ni håller fast vid takten och mötesserien. Reflektera löpande över hur mötena fungerar och vad som kan förbättras, inte bara på enskilda moment utan på serien som helhet. Anpassa och finjustera när det behövs för att mötena ska förbli relevanta och effektiva.

9. Synliggör och återanvänd resultat

Synliggör era beslut och prioriteringar och håll dem levande mellan mötena. Visualisera resultaten, återanvänd dem som grund för nästa kvartalsmöte och uppdatera dem löpande när nya insikter tillkommer. Genom att kontinuerligt uppdatera och reflektera kring resultaten, får ni en levande plan som ständigt utvecklas.

10. Involvera rätt personer

Börja med en liten grupp, men bygg på med fler deltagare över tid. Fråga er: “Har vi rätt personer med för att få den fart vi behöver?” och “Vem behöver ta del av informationen för att vi ska kunna agera snabbare?” Var tydliga med att bjuda in personer som kan bidra till att driva digitaliseringen och affärsutvecklingen framåt. Börja med de som vill och kan.

Kvartalsplanering ger er en agil struktur för att hantera både kort- och långsiktiga mål. Genom att följa dessa tips kan ni bygga en stabil process som inte bara stödjer digitaliseringen, utan också hjälper er att hålla fokus och maximera värdeskapandet. Vilket steg tar ni först för att förbättra er kvartalsplanering?

Tre anledningar till att de stora transformationernas tid är förbi

/i , , , , , /av

Det finns många förflyttningar att göra för att fortsätta vara relevant som organisation och bolag. Men vilket är det bästa sättet att ta sig fram på? Svaret har ofta varit stora transformationsprogram för de stora rörelserna. Definierade, väl avgränsade, mobiliserade, förankrade och tydligt finansierade program.

Vi tror att det oftare finns bättre vägar att ta sig framåt och att tåget har gått för de stora transformationerna. Här i denna post delar vi med oss av tre anledningar till att vi ser att det är så.

Det är inte en förändring utan många parallella

Hur många förändringar påverkas du och din organisation av just nu? Den frågan ställer vi ofta till dem vi jobbar tillsammans med. Svaret bli nästan alltid ”många”. De allra flesta verkar i en kontext där de inte står inför en förändring i taget utan många parallella. Förändringar som kan handla om allt ifrån vad en organisation vill, hur de gör saker, vilka som gör och varför de gör.

Det här är den första anledningen till att vi tror att de stora transformationernas tid är förbi som det smartaste sättet att röra sig framåt.

Det är svårt att isolera det till en förändring och sätta allt fokus och kraft på den. På många ställen pågår det så många riktigt stora förändringar att ordet transformation till och med blir svårt att använda som begrepp. Transformation av affärsmodell, arbetssätt, teknikbas osv. Samtidigt och nära sammanflätat.

Utöver det som pågår inne i en organisation pågår såklart också världen runt om med alla små och stora förändringar det innebär för en organisation och alla anställda och kunder. En kontinuerlig anpassning till detta måste vara självklar.

Det här säger oss att vi behöver se på förflyttning på andra sätt än genom det stora programmet som ska lösa allt. Du och din organisation behöver förhålla er till de många och parallella förändringarna och rusta er för det på nya sätt.

Vi vet inte allt i förväg

De stora transformationernas upplägg innebär att organisationen agerar som om det gick att förutse alla steg. Stor vikt läggs vid stora förstudier, tydlig omfattning som bygger på detaljplanering i aktiviteter och tid. Först plan sedan bara att genomföra, lite förenklat. Men så enkelt är det inte i verkligheten.

Du och din organisation kan inte veta allt i förväg. Ni lär längs med vägen. Det händer att vi ser organisationer som fastnar i tidiga skeden för att de inte vet vad de tror sig behöva veta för att kunna börja gå. När enda sättet att få kunskapen till sig är att börja göra.

Utöver det ändras många gånger förutsättningarna snabbt och oförutsägbart. Det gör att statiska planer grusas långt innan de infriats. I stora program som mobiliserats under lång tid blir det också svårare att acceptera och tvingas fatta beslut som inte pekar mot vad programmet initialt var tänkt eller riggat för. Mycket står helt enkelt på spel.

Att vi inte kan veta allt i förväg är anledning två till att de stora transformationsprogrammen inte längre är vägen att gå.

Transformation i sig är inte syftet

Ofta läggs mycket fokus på transformationen som sådan. Digital transformation, agil transformation och kanske någon ytterligare transformation så som cloud transformation kan lätt få ett egenvärde. Det blir lätt att i det stora tappa bort fokus på syfte och effekt, längs vägen.

Ofta förväxlas viktiga saker med att de måste vara stora, så vi gör dem stora helt i onödan. ”Alla man” på däck blir ett sätt att kunna mobilisera. Ett stort program blir ett sätt att skapa ett gemensamt fokus.

Men, det behöver inte vara stort för att det ska vara bra. Transformation i sig har inte ett eget syfte. Detta är den tredje anledningen till att vi tror att de stora transformationernas tid är förbi.

Vilka vägar går att ta i stället för att få kraft och fart framåt?

Att det stora transformationernas tid är förbi betyder inte att vägen framåt är mindre. Eller enklare. Det innebär bara att det är nya vägar.

Vi tror att det handlar om att bygga en förmåga att ständigt vara i rörelse. En förmåga hos individer och en organisatorisk förmåga. Det handlar om att skapa en motor för kontinuerlig utveckling.

Ett allra första steg kan vara att identifiera en plats eller sammanhang där den kontinuerliga utvecklingen och rörelsen kan ta sin utgångspunkt.

För många är detta omvälvande så det kan också vara läge att fundera över vad de stora transformationerna är ankrade i hos just er. Vad är det för något som ni över tid kommer att behöva lämna?

Bli en prioriteringsninja

/i , , , , , /av

Vill du och din organisation mer än vad det finns kapacitet att utföra? Är prioriteringar förknippat med något svårt och tungt snarare än att det finns massor av effekter att hämta hem?

I en föränderlig värld med hög utvecklingstakt, många möjligheter, komplexitet, förändringar som sker snabbt och oförutsägbart har förmågan att prioritera aldrig varit mer central. Kontinuerligt behöver du och din organisation kunna avgöra var kraften ska riktas och hur den bäst ska nyttjas.

Framgångsrika företag i digitaliseringsdjungeln har förmågan att välja det som ger mest pang för pengarna. De prioriterar som ninjor.

I denna post delar vi med oss av fyra sätt som gör dig till en prioriteringsninja.

1. Välj bort

Ett av de klokaste sätten att börja när du prioriterar är att välja bort.  Med många möjligheter är det ofta svårt att se skogen för alla träden. Då är det läge att rensa. Hitta ert sätt att välja bort. Det kan vara en aktiv lista på fyra saker att välja bort eller utvecklade principer som ”Om ingen har frågat efter något inom en viss tid så är det läge att ta bort”.

Saker som aldrig kommer bli prioriterade behöver faktiskt inte ens upp på bordet. Är det svårt att ta bort saker kan det finnas en poäng att införa någon typ av arkivering. Lägg dem på en egen plats så länge så de inte stör utsikten. Inser ni efter ett tag att ni inte varit där och letat kan ni känna er mer trygga med att ta bort efter ett tag.

Vår bästa uppmaning är att våga rensa. Är saker tillräckligt viktiga då kan ni vara säkra på att de kommer tillbaka.

2. Balansera värdet med jobbet som krävs

Med många möjligheter, alternativ och idéer kan en enkel metod för att värdera komma till användning. Maximerat värdeskapande kräver balans mellan potentiellt värde och den insatsen som krävs.

En enkel metod är då att ta värdet genom insatsen. Störst kvot är det initiativ som ni startar med och näst störst därefter. Värde kan vara alltifrån ökade intäkter, minskade kostnader, frigjord tid eller ökad kundnöjdhet. Insatsen handlar om det jobb som krävs i form av tid, kostnad och energi. Ta höjd för komplexitet.

För att behålla enkelheten värdera värde respektive jobb i en skala 1-5 där 5 är lika med mycket och 1 väldigt lite.

Metoder kan behövas, särskilt när det finns många saker att välja mellan. Men låt detta inte bli en matematisk övning som ni tappar bort er i. Metoden ska hjälpa och förstärka. Ni ska känna igen er i resultatet.

I bland har ni också saker där inte detta lämpar sig. Ett sådant exempel kan vara ett stort plattformsbyte. Ni vet att ni måste igenom det. Plocka bort det från prioriteringen. Prioritera på resten och lägg in plattformsbytet där det ska vara och sätt lämpliga ramar runt just det initiativet på andra sätt.

3. Synliggör ledstjärna och guidande principer

Är det möjligt att gå ut från ett rum och alla har känslan av att man landat rätt i prioriteringarna? Det är inte helt lätt men det går. Finns det en gemensam bild över vad som är viktigt ökar sannolikheten i förhållande till om prioriteringen mest handlar om en argumentation där alla vill få igenom sina synpunkter för sitt egna initiativs bästa.

Den gemensamma bilden av vad som är viktigt kan med fördel formuleras som ledstjärnor eller guidande principer. Sådana saker som ni som organisation lutar er mot för att veta om ni ska satsa på A eller B eller kanske C och vad som ger er mest effekt utifrån det ni vill uppnå. Andra exempel på sådana principer kan vara ”vi prioriterar alltid säkerhet först” eller ”vi väljer kundnöjdhet före intern effektivitet.”

Synliggör och uppdatera kontinuerligt dessa för att stärka dialogen. Se till att ha det ni lutar er mot nära till hands. Tex nära tillgängligt bredvid listan av pågående initiativ. Arbetar ni med en fysisk tavla kan det hjälpa att ha en lapp som alla ser och som underlättar kontinuerligt beslutsfattande.

Ett sätt som vi själva tillämpar är att ha våra fokus och mål nära tavlan av pågående aktiviteter. Det gör det enkelt för oss att prioritera.

Börja med en dialog kring vad ni har att luta er emot i dag. Synliggör detta genom att summera.

4. Gör det lätt att lägga till

Förändringar sker, kontinuerligt. Saker kommer att komma in från alla möjliga håll. Du behöver bygga en struktur som tar höjd för det. För att prioriteringar ska skapa värde över tid är det viktigt att hitta sätt som gör det lätt att lägga till och ta bort. Skapa inte situationer som gör att ni måste prioritera om allt så fort något nytt kommer in.

Det är en värdefull princip att bära med er när du och din organisation successivt utvecklar sätt för att bli en prioriteringsmästare.

Det finns alltid ett nästa utvecklingssteg

Utveckla er prioriteringsförmåga stegvis. Det finns alltid ett nästa steg att ta. Samtidigt som det förvånansvärt enkelt går att få ut bra effekter. Denna utveckling kan med fördel skapas i de enskilda teamet, faciliteras från ett PMO/transformationskontor eller komma från ledningen.

Topp 10: Årets mest lästa bloggposter 2022

/i , , , , , /av

Många organisationer verkar i dag på en ny karta. Hög utvecklingstakt, förutsättningar som snabbt förändras, många möjligheter och hög komplexitet. Kanske är det verkligheten också för din organisation? Vi tror att det behövs nya sätt ta ta sig fram för att åstadkomma mer resultat med mindre insatser. Organisationer som vill fortsätta att vara relevanta, kraftfulla och lönsamma behöver få till ett antal perspektivskiften.

Vi har delat insikter och konkreta saker att göra nästan varje vecka under 2022 i bloggposter. Nu har vi nöjet att dela med oss av Topp 10 mest lästa bloggposter.

1# Fyra roller för ett PMO i en agil organisation

Har PMOt spelat ut sin roll i en agil organisation? Knappast säger vi, men det behöver utvecklas. I årets mest lästa bloggpost delar vi fyra roller som vi ser att ett PMO eller motsvarande funktion behöver utvecklas mot för att fortsätta vara relevant.

2# Fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar

Det är lätt att fastna och uppleva att man som organisation inte kommer framåt när frågorna blir komplexa och tvärfunktionella. En vanlig ryggmärgsreflex är att gå tillbaka till strukturer och försöka tydliggöra ägarskap. Vi ser det ofta när det kommer till frågor som rör företagets innovation, kundmöte eller digitala affärsutveckling. Men sätten vi traditionellt löst problem ger oss få bra svar som hjälper till att skapa rörelse framåt. I årets två kan ni läsa om fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar på ett nytt sätt.

3# Vem håller takten i din organisation?

Vad kan en organisation luta sig mot när de traditionella styrsystemen inte längre räcker till? En takt brukar vara ett av våra första svar. När förutsättningarna snabbt kan förändras och möjligheterna är många blir takten något att hålla i för att nå högt värdeskapande över tid. I årets tredje mest lästa bloggpost delar vi tre delar som en takthållare behöver fokusera på.

4# Superkraften i att visualisera

En bild säger mer än tusen ord. Visst är det lite klyschigt men likväl stämmer det förvånansvärt ofta. Det finns något förlösande och befriande i bilden och visualiserandet som ger oss möjlighet att se saker tydligare, enklare och framför allt, på ett annat sätt. Bilden bidrar med ytterligare ett perspektiv och kan tillsammans med orden hjälpa oss att skapa samsyn och använda vår gemensamma kraft för att ta oss framåt. I denna bloggposten får du med dig fyra saker som gör att du kan dra nytta av superkraften i att visualisera

5# Organisationens nya klister

Det har bildats ett gap i organisationer som hindrar och gör dem långsamma. Det är i sig inte ett helt nytt gap, men det har blivit väldigt mycket större. Klistret som funnits innan funkar inte längre. Ett nytt klister behöver utvecklas i organisationer för att bli kraftfull, ha förmåga att ta sig an komplexa utmaningar och nå mest pang för pengarna. Denna bloggpost har varit höstens stora favorit. Både för er läsare och för oss själva.

6# Tio tips för kvartalsplaneringen

Med hög utvecklingstakt, många möjligheter och förutsättningar som snabbt förändras upplever många att de traditionella planeringscyklerna inte räcker till. Fler och fler organisationer ser behovet av att kontinuerligt prioritera på helheten. I vår sjätte mest lästa bloggpost delar vi med oss av tio konkreta tips som hjälper dig och din organisation att skapa ett bra kvartalsmöte och en bra kvartalsplanering.

7# Tre sätt mot en levande strategi

Lyckat strategigenomförande är långt i från en självklarhet och många källor visar att det tvärtom är mer vanligt med det motsatta. Anledningarna är såklart flera men en av dem är hur strategin faktiskt utvecklas. För många blir inte strategin levande utan stannar i styrelserummet eller hamnar i byrålådan. Från vår sjunde mest lästa bloggpost 2022 får du ta del av tre sätt som konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

8# Fyra vägar till en gemensam lägesbild

Även om många företag har en helhetsbild ligger det ofta en begränsning i att den samlas in och stannar hos en person eller en isolerad funktion. Acceleration och ökat värdeskapande kräver gemensam koll på läget. Alla behöver dela och skapa den gemensamma helhetsbilden framåt. Årets åttonde mest lästa bloggpost ger dig fyra vägar till att skapa en gemensam helhetsbild och få koll på läget.

9# Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken

Hur får en organisation mest värde ut för jobbet som görs? Organisationer rör sig framåt – ofta i full fart. Många sliter hårt. Listan över saker vi hinner med är lång och listan över det vi inte hinner med är ibland ännu längre. Och så ska det få vara – vi behöver välja och välja bort. Vår nionde mest lästa bloggpost är praktisk och ger dig ett hands-on sätt att skapa högt värde.

10# Det stora gapet

Vi ser en tendens att det bildats ett stort gap i många organisationer. Ett gap mellan det man vill göra och det som görs. Mellan människorna i organisationen. Ett gap mellan de stora initiativen och de små. Framför allt har det uppstått ett stort gap mellan långa planeringscykler och korta. Detta gap hindrar organisationer att nå full värdeutväxling och gör dem långsamma. På tionde plats finns en av höstens stora favoriter. Det stora gapet.

Tre sätt att bli en prioriteringsmästare

Tre sätt att bli en prioriteringsmästare

/i , , , , , , /av

En organisation som vill ta sig framåt i en föränderlig värld behöver bli mästare på att prioritera. Hög utvecklingstakt, många möjligheter, komplexitet förändringar som ske snabbt och oförutsägbart ger en ny karta. Kontinuerligt behöver du och din organisation kunna avgöra var kraften ska riktas och hur den ska nyttjas.

I denna post delar vi tre konkreta saker du och din organisation kan börja göra för att bli prioriteringsmästare.

Välj bort

Ett av de klokaste sätten att börja när ni prioriterar är att välja bort.  Med många möjligheter är det ofta svårt att se skogen för alla träden. Då är det läge att rensa.

Hitta era sätt att välja bort. Det kan vara en aktiv lista på fyra saker att välja bort eller utvecklade principer som ”Om ingen har frågat efter något inom en viss tid så är det läge att ta bort”.

Saker som aldrig kommer bli prioriterade behöver faktiskt inte ens upp på bordet.

Är det svårt att ta bort saker kan det finnas en poäng att införa någon typ av arkivering. Lägg dem på en egen plats så länge så de inte stör utsikten. Inser ni efter ett tag att ni inte varit där och letat kan ni känna er mer trygga med att ta bort efter ett tag.

Vår bästa uppmaning är att våga rensa. Är saker tillräckligt viktiga då kan ni vara säkra på att det de kommer tillbaka.

Balansera värde och jobb

Med många möjligheter, alternativ och idéer kan en enkel metod för att värdera komma till användning.

Maximerat värdeskapande kräver balans mellan potentialen i värde och den insatsen som krävs.

En enkel metod är då att ta värdet genom insatsen. Störst kvot är det initiativ som ni startar med och näst störst därefter.

Värde kan vara alltifrån ökade intäkter, minskade kostnader, frigjord tid eller ökad kundnöjdhet

Insatsen handlar om det jobb som krävs i form av tid, kostnad och energi. Ta höjd för komplexitet.

För att behålla enkelheten värdera värde respektive jobb i en skala 1-5 där 5 är lika med mycket och 1 väldigt lite.

Metoder kan behövas, särskilt när det finns många saker att välja mellan. Men låt detta inte bli en matematisk övning som ni tappar bort er i. Metoden ska hjälpa och förstärka. Ni ska känna igen er i resultatet.

I bland har ni också saker där inte detta lämpar sig. Ett sådant exempel kan vara ett stort plattformsbyte. Ni vet att ni måste igenom det. Plocka bort det från prioriteringen. Prioritera på resten och lägg in plattformsbytet där det ska vara och sätt lämpliga ramar runt det på andra sätt.

Synliggör ledstjärna och guidande principer

Är det möjligt att gå ut från ett rum och alla har känslan av att man landat rätt i prioriteringarna? Det är inte helt lätt men det går. Finns det en gemensam bild över vad som är viktigt ökar sannolikheten i förhållande till om prioriteringen mest handlar om en argumentation där alla vill få igenom sina synpunkter för sitt egna initiativs bästa.

Den gemensamma bilden av vad som är viktigt kan med fördel formuleras som ledstjärnor eller guidande principer. Sådana saker som ni som organisation lutar er mot för att veta om ni ska satsa på A eller B eller kanske C och vad som ger er mest effekt utifrån det ni vill uppnå. Synliggör och uppdatera kontinuerligt dessa kontinuerligt för att stärka dialogen.

Ha det ni lutar er mot nära till hands. Indikera vid era pågående initiativ. Ett sätt som vi själva tillämpar är att ha våra fokus och mål nära tavlan av pågående aktiviteter. Det gör det enkelt för oss att prioritera.

Arbetar ni med en fysisk tavla kan det hjälpa att ha en lapp som alla ser och som underlättar kontinuerligt beslutsfattande. Exempel på sådana principer kan vara ”vi prioriterar alltid säkerhet först” eller ”vi väljer kundnöjdhet före intern effektivitet.”

Börja med en dialog kring vad ni har att luta er emot i dag. Synliggör detta genom att summera.

Avslutningsvis: Gör det lätt att lägga till

För att prioriteringar ska skapa värde över tid är det viktigt att hitta sätt som gör det lätt att lägga till och ta bort. Detta gäller särskilt på en karta med hög förändringstakt. Skapa inte situationer som gör att ni måste prioritera om allt så fort något nytt kommer in.

Det är en värdefull princip att bära med er när du och din organisation successivt utvecklar sätt för att bli en prioriteringsmästare.

Webinar 25/1

Vill du bli en prioriteringsninja under 2024? Som individ, team och organisation.

Bli en prioriteringsninja

Fem saker du bör göra nu för ett bra Q3

/i , , , /av

Fullt fokus på allt som måste bli klart innan sommaren, resten får vi ta sen. Känns det igen? Är det för dig och din organisation som för så många andra när böckerna för juni öppnas?

Kortare tidsperspektiv. Tunnelseende.

Om du vill vara i ett bra läge i Q3 behöver du och din organisation vara i flera perspektiv redan nu. I denna bloggpost listar vi fem saker du och din organisation bör göra nu för att få ett bra Q3.

Använd kraften i etablerade strukturer

Garanterat har du och din organisation jobbat med att sätta strukturer som gör det möjligt för er att på ett bättre sätt ta er an de utmaningar ni står med. Kanske har just ni etablerat återkommande möten för prioriteringar eller återkommande team-möten för att få en bättre genomförandekraft.

Håller ni i dem nu fram till semestern är sannolikheten dubbelt så stor att de fortsätter att leva över sommaren. Sannolikheten minskar radikalt om ni går in i semesterkänslan eller ”det är så mycket nu” så att ni tappar kontexten redan nu. Allt det där ni hade börjat hitta att luta er mot går lätt förlorat.

Släpp dem inte nu. Det räcker med att hålla i. Det behöver inte bli bättre just nu. Ni behöver inte ta nästa steg. Den stora vinsten finner ni i att nöta in struktur och fortsätta göra samma sak.

Omfamna stora frågor genom att konkretisera utmaningen

Det är lätt att tänka ”huah, det här är en stor och svår fråga, låt oss ta den i augusti” och så läggs den åt sidan. Komplex, många beroenden, fluffig. Ja anledningarna kan vara många. Vår erfarenhet är att det kommer vara en svår fråga oavsett när ni börjar ta i den. Så varför avvakta?

Vig en timme eller två tillsammans med några personer. Försök ringa in utmaningarna. Resonera och få ner det på ett papper. Vår erfarenhet är att förvånansvärt stora frågor kan klarna förvånansvärt mycket bara genom att göra just så här.

Ägna sista stunden på den tiden ni avsatt till utmaningen till att resonera om vad ett första litet nästa steg skulle vara på området. Gör det tillräckligt litet för att det ska vara något som ni kan göra under veckorna som är kvar nu till semestern

Återvänd till ert fokus, ambition och målsättning för att prioritera

När tempot ökar, terminströttheten kommer, många saker börjar komma in från vänster, höger osv är det lätt att tappa fokus. Vi ser det hända ofta. Vi märker att vi själva har lätt att hamna där.

Vad var det ni ville åstadkomma? Vad var ert fokus. Vår erfarenhet är att det finns mycket att vinna på att även mot slutet orka återvända och finna det fokuset.

Ta starten på ert nästa möte, oavsett vilket det är, till att återvända till den bild, sida eller tavla som beskriver just ert fokus. Titta på det gemensamt. Ställ några kloka frågor: Gör vi det vi borde göra? Är det något vi ska sluta göra? Är det något vi ska göra lite mer av? Är det något vi tappat bort?

Få ner på en lista vad ni faktiskt har gjort

När det är mycket är det också lätt att drabbas av känslan av att ingenting funkar, blir klart eller faller på plats. Att skaffa sig känslan själv att ni kan, får saker att röra sig framåt gör att ni också orkar ta nästa pusselbit.

Börja lista saker ni har levererat.

Om ni redan har listan. Hämta kraften från den för att behålla momentum i juni. Använd den också för att förstå kapacitet och som som är rimliga ambitioner för Q3.

Håll i takten, sätt ert Q3 fokus innan ni går på semester

Hur gärna vi alla än vill tro att sommaren är lång är augusti här fortare än någon anar. Dessutom är det ofta så att vi i praktiken har flera veckor att få saker gjorda under sommaren.

Att fortsätt hålla i takten för kvartalsplaneringen är a och o. Gå inte på semester med mindre än att ambition, fokus och målsättningar att arbeta mot är tydliga för Q3. Blir inte detta gjort är Q3 ofta ett förlorat kvartal.

Du väljer var du och din organisation ska vara i september redan nu.

Fler insikter

10 förmågor att bygga – Organisatoriska och individuella förmågor att bygga för mer kraft och fart

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar.

Missade du vårt webinar: Kundfokus för mer kraft och fart? Registrera dig här och få tillgång till videon.

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Ska vi uträtta stordåd tillsammans?

Vi tror att det behövs en annan typ av managementkonsulting. Att rådgivning och genomförandekraft behöver gå hand i hand. Vi tror på att bygga samtidigt som vi rör oss framåt och att det går att åstadkomma mer effekt med mindre insatser.

Vi värdesätter enkelhet och närhet i samarbetet med våra kunder.

Är du ännu inte kund? Hör av dig så bokar vi ett möte där vi tillsammans diskuterar och hittar lösningar på utmaningarna i er digitaliseringsagenda.

Ta kontakt med oss