Utveckla den tvåhänta organisationen

/i , , , /av

I dagens snabbt föränderliga IT-landskap räcker det inte att vara en IT-organisation som enbart fokuserar på stabilitet eller innovation – man måste kunna hantera båda samtidigt. Du behöver utveckla den så kallade ”tvåhänta organisationen”. Den tvåhänta organisationen (ambidextrous organization), handlar om att balansera kortsiktig effektivitet med långsiktig förnyelse.

Vi möter ofta IT-ledare som ställer sig frågan hur de ska få utrymme att utveckla organisationen när projekten tar all tid och kraft. Vi tror att det krävs ett nytt sätt att jobba med organisationsutveckling och att kunna göra både och. I denna blogpost delar vi fyra perspektivskiften som kan vara en hjälp till att nå en mer tvåhänt organisation: 

Från projektorganisation till nätverksorganisation

Många IT-organisationer arbetar fortfarande i separata projektstrukturer där varje initiativ hanteras för sig och resten finns i linjeorganisationen. För att lyckas behöver behöver IT-ledningen skapa en mer integrerad nätverksbaserad organisation där projekt och lärande blir en mer integrerad del i den ”vanliga organisationen”. Genom att koppla samman initiativ och skapa tvärfunktionella samarbeten går det att skapa en mer dynamisk organisation med bättre förutsättningar för att driva sin egen utveckling.

Prioritera organisationsutveckling inom samma portfölj

Ofta ser vi att IT-initiativen och utvecklingen av IT-Organisationen hanteras som separata spår. Istället för att betrakta organisationsutveckling som ett fristående projekt, bör organisationsutvecklingen integreras det i den totala portföljen. Detta säkerställer att IT-verksamheten kontinuerligt förbättras samtidigt som vi driver strategiska initiativ framåt.

Bygg sammanhang istället för organisationsträd

Traditionella IT-organisationskartor och hierarkiska strukturer kan skapa silos och bromsa förändring. Ofta är det inte i organisationsrutorna som det största värdeskapandet eller leveranserna sker utan i stället i olika konstellationer, nätverk oh samverkan. Genom att istället fokusera på sammanhang – hur team, processer och kompetenser hänger ihop – kan vi skapa en mer anpassningsbar och samarbetsdriven organisation.

Från Taskwork till Teamwork

Det handlar inte längre bara om att fördela uppgifter (Taskwork) utan om att skapa starka samarbetande team (Teamwork) som kan ta sig an uppdrag och leveranser som både rör basen och utvecklingen. Som känner ägarskap för helheten. En tvåhänt organisation ser sätter fokus på teamet och ger teamet ett uppdrag att också se till sina behov av utveckling av struktur och arbetssätt. Vad behöver vi för att nå gemensamma mål, snarare än att enbart fokusera på individuella arbetsuppgifter.

Avslutande tankar

Att utveckla en tvåhänt IT-organisation är en kontinuerlig process som kräver ett nytt sätt att tänka kring struktur, ledarskap, och arbetssätt. Genom att gå från projektorganisationer till nätverk, genom att hitta sätt att utveckla organisationen samtidigt som du driver projekten till resultat kan du skapa både stabilitet och innovation samtidigt.

Fyra vägar till framgångsrik organisationsutveckling i en snabbt föränderlig värld

/i , , , , /av

“Vi behöver resultat nu och har inte tid med ett stort organisationsutvecklingsprojekt.” Känner du igen dig? Många digitaliseringschefer vi pratar med vill utveckla sin organisation för att kunna öka genomförandekraften, bli mer innovativ och accelerera, men den pressade vardagen gör det svårt att hitta tiden. Lösningen? Bygg och utveckla agilt, samtidigt som ni driver digitalisering.

Det är inte längre hållbart att genomföra stora, förutsättningsskapande transformationsprojekt. I dagens snabbrörliga digitala värld krävs nya sätt att utveckla organisationen – agilt, stegvis och tillsammans. Här är fyra konkreta strategier:

1. Bygg organisationen genom att göra

I en agil värld skiftar vi från att först bygga och sedan agera, till att göra båda parallellt. Identifiera ett digitaliseringsinitiativ som redan är prioriterat och låt det bana väg för nya arbetssätt och förmågor. Genom att skapa värde direkt, reflektera över vad som fungerar och därefter förstärka och sprida dessa insikter, kan ni utveckla organisationen löpande. Tänk på konceptet “minimum viable product” – även när det gäller organisationsutveckling.

2. Bygg med sammanhang istället för organisationsträd

Traditionella organisationsmodeller med hierarkiska träd är inte längre tillräckligt flexibla i den digitala eran. För att kunna vara agila och snabbrörliga behöver ni istället fokusera på sammanhang där värde skapas. Låt till exempel återkommande möten eller tvärfunktionella samarbeten bli stommen, snarare än positioner i ett organisationsschema. Detta är särskilt viktigt för att hålla digitaliseringsarbetet relevant och effektivt.

3. Bygg stegvis och iterativt

En agil organisation bygger inte på perfektion från början – den utvecklas i takt med förändrade behov. Ta utgångspunkt i vad som redan fungerar bra och förstärk det, eller fokusera på ett område där ni ser att digitaliseringen kan driva framsteg. Genom att testa små förändringar, analysera resultaten och justera, bygger ni en organisation som hela tiden lär och anpassar sig.

4. Bygg genom mikro-reflektion

Reflektion är nyckeln till kontinuerlig förbättring i en agil och digitaliserad organisation. Inför korta reflekterande inslag i era möten – enkla frågor kan leda till stora insikter. Genom att göra reflektion till en del av vardagen skapar ni en organisation som ständigt optimerar och anpassar sig, utan att fastna i stora, tunga processer.

Det här är några sätt att bygga en agil organisation samtidigt som ni driver digitalisering och skapar värde. Börja med att sätta kunden i centrum – det hjälper er att prioritera rätt och hitta de lösningar som skapar resultat, samtidigt som ni bygger en organisation för framtiden. Vilket digitaliseringsinitiativ kan du använda som första steg för att börja bygga din organisation agilt?

Lässamling om konsten att agera i osäkerhet

/i , , , /av

Att agera i osäkerhet är vår tids superpower. När förutsättningarna ändras snabbt och oförutsägbart, kartan är komplex och många osäkerheter finns är det lätt att bli avvaktande. Vilja utreda mer eller helt enkelt bara passivt vänta.

I denna post har vi samlat läsning för dig som vill lära mer om konsten att agera i osäkerhet. Det är för dig som vill hitta den nödvändiga vägen att transformera er affär och åstadkommande större resultat nu.

#1 Beslutsfattande i tider av osäkerhet

Gillar du också att ta beslut när alla förutsättningar är klara och alla detaljer i planen har utretts på längden och tvären? I digitaliseringsdjungeln är det en utopi. Där behöver du och dina kollegor våga gå även när du inte vet om ni är på väg åt rätt håll. Det finns många saker som pekar på att du behöver andra verktyg för att våga röra sig framåt i tider av osäkerheter och snabba förändringar. I den här bloggposten listar vi fem sätt som många agila organisationer använder sig av.

#2 Planer är silver, planering är guld

Är det ens någon idé att planera när förutsättningarna ändras så snabbt?

Självklart. Kanske inte på samma sätt som du och din organisation alltid gjort men planering är i högsta grad en hjälp på vägen. Även när förutsättningarna snabbt ändras, osäkerheterna och möjligheterna är många. Läs mer om tre saker som planering kan hjälpa dig och din organisation med.

#3 Tre anledningar att de stora transformationernas tid är förbi

Det finns många förflyttningar att göra för att fortsätta vara relevant som organisation och bolag. Men vilket är det bästa sättet att ta sig fram på? Svaret har ofta varit stora transformationsprogram för de stora rörelserna. Definierade, väl avgränsade, mobiliserade, förankrade och tydligt finansierade program. Vi tror att det oftare finns bättre vägar att ta sig framåt och att tåget har gått för de stora transformationerna. Här i denna post delar vi med oss av tre anledningar till att vi ser att det är så.

#4 Superkraften att välja bort

Är sakerna du vill få gjort fler än vad du och din organisation kan mäkta med att göra? Bra, då är det precis som det ska vara. Att behöva prioritera är en positiv sak. Det innebär att det finns en större möjlighet att nå mål och önskade effekter. Men det kräver såklart att du, ditt team och din organisation utvecklar er förmåga att prioritera. Ett sätt som gör resten av prioriteringsjobbet enklare är att börja välja bort. Det kan rent av vara en superkraft.

#5 Rädd för att måla in dig i ett hörn?

Läs mer om hur vi tillsammans med fastighetsbolaget gick från rädslan för att måla in sig i ett hörs till att komma i rörelse och skapa värde

#6 Bli en prioriteringsninja

Vill du och din organisation mer än vad det finns kapacitet att utföra? Är prioriteringar förknippat med något svårt och tungt snarare än att det finns massor av effekter att hämta hem?

I en föränderlig värld med hög utvecklingstakt, många möjligheter, komplexitet, förändringar som sker snabbt och oförutsägbart har förmågan att prioritera aldrig varit mer central. Kontinuerligt behöver du och din organisation kunna avgöra var kraften ska riktas och hur den bäst ska nyttjas. I denna post delar vi med oss av fyra sätt som gör dig till en prioriteringsninja.

#7 10 förmågor att bygga

Vad krävs av dig och din organisation för att med full kraft och fart omfamna de många möjligheterna som finns? Hur accelererar ni och får full utväxling på era satsningar? Ett av svaren på det är att det kräver nya förmågor och kompetenser. Förmågor att utveckla och stärka för organisationen i sin helhet, organisatoriska förmågor, och att bygga hos individerna som finns i organisationen. I denna post listar vi tio av de förmågorna.

Tre anledningar till att de stora transformationernas tid är förbi

/i , , , , , /av

Det finns många förflyttningar att göra för att fortsätta vara relevant som organisation och bolag. Men vilket är det bästa sättet att ta sig fram på? Svaret har ofta varit stora transformationsprogram för de stora rörelserna. Definierade, väl avgränsade, mobiliserade, förankrade och tydligt finansierade program.

Vi tror att det oftare finns bättre vägar att ta sig framåt och att tåget har gått för de stora transformationerna. Här i denna post delar vi med oss av tre anledningar till att vi ser att det är så.

Det är inte en förändring utan många parallella

Hur många förändringar påverkas du och din organisation av just nu? Den frågan ställer vi ofta till dem vi jobbar tillsammans med. Svaret bli nästan alltid ”många”. De allra flesta verkar i en kontext där de inte står inför en förändring i taget utan många parallella. Förändringar som kan handla om allt ifrån vad en organisation vill, hur de gör saker, vilka som gör och varför de gör.

Det här är den första anledningen till att vi tror att de stora transformationernas tid är förbi som det smartaste sättet att röra sig framåt.

Det är svårt att isolera det till en förändring och sätta allt fokus och kraft på den. På många ställen pågår det så många riktigt stora förändringar att ordet transformation till och med blir svårt att använda som begrepp. Transformation av affärsmodell, arbetssätt, teknikbas osv. Samtidigt och nära sammanflätat.

Utöver det som pågår inne i en organisation pågår såklart också världen runt om med alla små och stora förändringar det innebär för en organisation och alla anställda och kunder. En kontinuerlig anpassning till detta måste vara självklar.

Det här säger oss att vi behöver se på förflyttning på andra sätt än genom det stora programmet som ska lösa allt. Du och din organisation behöver förhålla er till de många och parallella förändringarna och rusta er för det på nya sätt.

Vi vet inte allt i förväg

De stora transformationernas upplägg innebär att organisationen agerar som om det gick att förutse alla steg. Stor vikt läggs vid stora förstudier, tydlig omfattning som bygger på detaljplanering i aktiviteter och tid. Först plan sedan bara att genomföra, lite förenklat. Men så enkelt är det inte i verkligheten.

Du och din organisation kan inte veta allt i förväg. Ni lär längs med vägen. Det händer att vi ser organisationer som fastnar i tidiga skeden för att de inte vet vad de tror sig behöva veta för att kunna börja gå. När enda sättet att få kunskapen till sig är att börja göra.

Utöver det ändras många gånger förutsättningarna snabbt och oförutsägbart. Det gör att statiska planer grusas långt innan de infriats. I stora program som mobiliserats under lång tid blir det också svårare att acceptera och tvingas fatta beslut som inte pekar mot vad programmet initialt var tänkt eller riggat för. Mycket står helt enkelt på spel.

Att vi inte kan veta allt i förväg är anledning två till att de stora transformationsprogrammen inte längre är vägen att gå.

Transformation i sig är inte syftet

Ofta läggs mycket fokus på transformationen som sådan. Digital transformation, agil transformation och kanske någon ytterligare transformation så som cloud transformation kan lätt få ett egenvärde. Det blir lätt att i det stora tappa bort fokus på syfte och effekt, längs vägen.

Ofta förväxlas viktiga saker med att de måste vara stora, så vi gör dem stora helt i onödan. ”Alla man” på däck blir ett sätt att kunna mobilisera. Ett stort program blir ett sätt att skapa ett gemensamt fokus.

Men, det behöver inte vara stort för att det ska vara bra. Transformation i sig har inte ett eget syfte. Detta är den tredje anledningen till att vi tror att de stora transformationernas tid är förbi.

Vilka vägar går att ta i stället för att få kraft och fart framåt?

Att det stora transformationernas tid är förbi betyder inte att vägen framåt är mindre. Eller enklare. Det innebär bara att det är nya vägar.

Vi tror att det handlar om att bygga en förmåga att ständigt vara i rörelse. En förmåga hos individer och en organisatorisk förmåga. Det handlar om att skapa en motor för kontinuerlig utveckling.

Ett allra första steg kan vara att identifiera en plats eller sammanhang där den kontinuerliga utvecklingen och rörelsen kan ta sin utgångspunkt.

För många är detta omvälvande så det kan också vara läge att fundera över vad de stora transformationerna är ankrade i hos just er. Vad är det för något som ni över tid kommer att behöva lämna?

Digitalisering, tvärfunktionellt, silos, agilt

Svart bälte i samarbete

/i , , , , , , /av

Många stora framtidsfrågor, så som digitalisering, kräver att olika kompetenser möts. Trots att tvärfunktionellt arbete ofta lyfts som en framgångsfaktor utgår fortfarande mycket arbete från funktioner, specialiserade och avgränsade avdelningar med egna uppdrag att uppfylla. Ibland är avdelningarna så upptagna av sitt eget uppdrag att de glömt bort helheten. Och kunderna. 

Vi tar lätt till ord som att bryta upp silos vilket ger associationer till att det är något radikalt och storslaget som ska till för att ta bort detta hinder. Det för oss också lätt till tankarna om att vi ska växla en struktur mot en annan, den nya perfekta strukturen. Men att det skulle finnas EN perfekt struktur är att hoppas för mycket.  

Så hur tar vi oss bort från läget idag och påbörjar en rörelse mot något annat? I denna bloggpost delar vi tre sätt som alla i olika omfattning faktiskt kan göra för att aktivt motverka silos och öppna för nya vägar. 


Bygg broar genom nätverk

En stor del av arbetet med att motverka silos handlar om att bygga broar. Broar byggs i möten mellan människor. Strukturerat eller mer löst sammansatt. Det viktiga är att ett möte som annars inte skett äger rum. Det finns egentligen inte så mycket heller som hindrar från att göra detta.

Sträck ut en hand till en kollega på en annan avdelning, som kan andra saker än dig. Ring upp och säg ”hej, vore kul att höra vad du ägnar dig åt just nu. Ska vi ta en fika en dag?”. eller ta för vana att ge nya kollegor, som börjar på just din avdelning, fem namn från fem olika delar av organisationen att träffa, utöver den vanliga onboardingen.

Lös konkreta problem tillsammans

Det finns sällan ett effektivare sätt att motverka silos och bygga broar som att faktiskt skaffa sig erfarenheten av att lösa ett riktigt problem tillsammans.

Säkert finns det någon fråga redan ni har på bordet som ni skulle vinna på att addera fler perspektiv till. Bjud in någon med helt andra perspektiv, från en annan del av organisationen, till ett inbokat möte där ni ska komma framåt i en svår fråga. Gör en bedömning av vilka perspektiv som skulle hjälpa er. Låt dem ta plats i mötet. 

Det som är viktigt för att detta ska lyckas är att vara modig nog att bjuda in människor som behövs och kan lösa problemet. Låt det inte blir en representationsfråga. Utan försöka er om att alla alltid är där för att de kan och vill bidra till att lösa uppgiften.

Bryt horisontella silos

Oftast syftas det nog på vertikala silos när vi pratar om silos. Murarna mellan avdelningar så som mellan IT och Marknad eller HR och Ekonomi. Vi kan enkelt exmeplifiera hinder och nära till erfarenheter av den friktion som lätt uppstår.

Mindre förekommande är att vi tänker på horisontella silon, som finns i nästan alla organisationer. Vi vågar påstå att de murar som finns mellan strategisk, taktisk och operativ nivå skapar minst lika många hinder för värdeutveckling som de vertikala. Vi kanske bara har accepterat dem i större utsträckning. 

För många av de utmaningar vi har framför oss krävs att vi växlar mellan helhet och detaljer. De viktiga diskussionerna mellan ägarperspektiv, syfte, målsättningar och kunskaper om möjliga lösningar behöver få ta plats. Det kan inte lösas genom ”transportsträckor” i olika nivåer. Det behövs sammanhang där dessa diskussioner kan få ta plats, något som få organisationer har strukturella sammanhang för att lösa. 

Det skulle kunna ske på många olika sätt och vägen behöver inte vara så lång för att ta några steg. Nedan är ett sätt vi tror att del flesta organisationer kan testa:

Samla ett gäng från olika avdelningar och på olika nivåer i organisationen, 8-10 personer kan vara lagom. Träffas en timme med jämna mellanrum. Bestäm en veckodag varannan vecka tex. Ta med er varsin fråga ni vill diskutera, något ni behöver hjälp att komma framåt med. Rör er runt en fråga i taget, lös ut, skifta perspektiv, ta frågan framåt.

Stegvist utforskande är enda vägen

I de flesta sammanhang behöver organisationer spela på flera system, åtminstone i en övergångsperiod. En hemmavist behövs, där vi kan bygga gemensam kompetens och där standardiserade grunduppdrag bäst hör hemma för utförande. Därtill behövs tvärfunktionella utforskande sammanhang som tar utgångspunkten i värdeskapandet och går utanför de traditionella organisationsgränserna. Vi behöver skifta perspektiv och fokus för att detta ska bli möjligt. Vi behöver kontinuerligt anpassa.

Vi garanterar inte att dessa tre sätt är hela lösningen men de är en start för att konkret ta utforskande steg. Det är också den enda vägen vi har att gå. Så länge vi letar efter en helt färdig målbild för alternativet till silos innan vi tar steg kommer vi sitta fast där vi står i dag. Detta är ett område som varje organisation behöver hitta sin väg i, stegvis och utforskande. Kanske behöver vi lägga till först för att ta bort sedan när vi märker att något spelat ut sin roll. Kanske kan vi bara testa att sluta göra något och se vad som händer. Vi behöver också acceptera och inse att organisationen i sin form behöver vara i kontinuerlig utveckling.

Se Webinar

Bli framgångsrik i digitaliseringsdjungeln

Bli framgångsrik

Men, vi skulle ju bli agila…?

/i , , , , /av

Kanske har du känt så någon gång? 

Kanske någon som lite ifrågasättande undrat under den senaste tiden?

Tanken om den agila organisationen som kändes så lockande har nu mest resulterat i två olika modeller – den agila och den traditionella – som båda ska underhållas och som dessutom skaver sinsemellan. 

Många organisationer vi möter, de allra flesta faktiskt, vill bli mer agila och tar steg för att bli det. Och många organisationer vi möter, återigen de allra flesta faktiskt, behöver förhålla sig till både det agila och de traditionella sätten att organisera sig, styra och leda.

Så, hur gör man då för att kunna fortsätta stegen mot att bli mer agila och samtidigt förhålla sig till det som gäller här och nu. Ett bra sätt är att ha koll på skaven mellan det agila och det traditionella för att kunna brygga och kunna fortsätta ta steg, trots att verkligheten här och nu ser annorlunda ut.

I dagens bloggpost lägger vi därför några av skaven på borden.

Arbete och människor

Synsättet på arbete och människor beskrivs ofta vara en vattendelare mellan agil och traditionell styrningsfilosofi. Ett traditionellt synsätt beskrivs då som att arbete fördelas utifrån push-principen medan ett agilt synsätt skapar förutsättningar för att människor ska ta sig an arbete enligt pull-principen.

Riktigt så svart eller vitt upplever vi inte att det är. Vi ser en blandning av båda beroende på mognad och förutsättningar.

Men, en sak vi ser är att grundprincipen när man startar igång ett projekt är att allokera människor till projektet (arbetet). Inom det agila finns istället teamet och arbetet förs till teamet. Den här grundprincipen är bra att ha koll på för att kunna brygga det traditionella och det agila. 

Det finns olika sätt att ta sig an skavet som ibland uppstår när dessa två sätt krockar. Ett sätt kan vara att bryta ned arbetet som ska göras i mindre delar för att göra det lättare för teamen att ta sig an arbetet. Ett annat sätt kan vara att undvika att fördela människors tid på för många olika projekt och istället skapa en stabilare team-tillhörighet kopplat till ett projektet. Det här beror på var ni befinner er och om det är teamet eller projektet som behöver vara i fokus.

En annan sak vi ser är att detta i grunden skapar både skav och gap i ledarskapet, i praktiken. Att chefen leder och fördelar arbetet utmanas. Detta är ett område som förtjänar en helt egen bloggpost framöver.

Korta och långa cykler

“Men, det här är ju inte rimligt” – är det kanske fler än en som har tänkt när budget och verksamhetsplaner snurrat sina cykler och slutresultatet kommit ut. Men, så sätter man igång i alla fall och kör på – sprint efter sprint – och det börjar skruvas på sig i leden. Leder det här i rätt riktning, är vi på väg mot det där som står i årsplanen. Demo efter demo och till slut vet varken de som gjort årsplanen eller de som jobbar i sprintar om vi faktiskt kommer mötas.

Känner ni igen er i det här? Då har ni antagligen ett för stort glapp mellan de korta och de långa cyklerna. Det här är ett ganska typiskt skav vi ser i organisationer som förhåller sig till både agilt och traditionellt. Gnissel som uppstår mellan traditionell övergripande styrning och iterativt agilt genomförande. Att mötas mellan den långa och den korta cykeln skapar oväntat fort bra effekt och trygghet.

Fast och dynamisk planering

“Vi vet inte när vi blir färdiga, vi arbetar agilt.” En av de sämre agila ursäkterna vi hört. Det finns nog inte en ledningsgrupp, styrgrupp eller för den saken individ i en organisation som känner sig trygg med den planeringshorisonten.

Samtidigt behöver vi som organisation vara medvetna om att saker som påverkar en tidplan kan dyka upp längs vägen och justera utifrån det. Där kan den klassiska gamla projekttriangeln kan ge en typ av guidning. Är tidplanen viktig, då kan vi behöva justera det som görs. Är det som görs viktigare, då kan tidsplanen behöva justeras. Är båda viktiga, då kan det behövas fler händer och fötter (i rätt tid).

Oavsett vilket som är viktigast behöver vi kunna förhålla oss till både och. Vi behöver kunna komma överens om och arbeta mot en tidsplan och vi behöver kunna justera den vid behov.

Stegen framåt börjar här och nu

Så, ni som ville bli agila. Håll i den tanken och fortsätt ta stegen mot det. Men, utan att glömma bort det ni står i här och nu. Att bli snabb eller bygga en förmåga att vara flexibel som organisation kommer inte över en natt. Det är ett kontinuerligt arbete – steg för steg – utifrån det läge vi har här och nu.

Många har traditionella sätt att arbeta med styrning och ledning att förhålla sig till här och nu. Ja, de allra flesta faktiskt. Så, förhåll er till genom att hålla koll på skaven och brygga dem på vägen mot den agila organisationen.

Planering i en agil organisation

Vill du lära mer om planering i en agil organisation?

Ladda ner inspelningen

Agilt ❤️ Traditionellt = SANT

/i , , , /av

Många organisationer som befinner sig i digitaliseringsdjungeln tar steg för att bli mer agila. Kanske är det så också där du jobbar?  

Ofta låter det som ett antingen-eller-val. Allt det traditonella ska bort och det nya agila ska in. Vi ser ofta att det finns en stor dragkamp eller gap mellan preferenser på olika lösningar. En dragkamp som bottnar i fundamentalt olika synsätt och filosofi och som hindrar från att ta oss framåt på bästa sätt här och nu i sin helhet.

Vår erfarenhet säger att många gör det onödigt krångligt för sig när de sätter det som motpoler när verkligheten snarare ligger någonstans mittemellan eller i ett både och. Åtminstone under en överskådlig tid.

Det finns ett behov att brygga de traditionella sätten att styra och leda organisationen med de agila och låta dem samspela med varandra. 

I denna bloggpost delar vi tre bryggor som vi sett fått stor effekt för organisationer.

Brygga långa och korta cykler

Traditionellt har organisationer ofta arbetat i relativt långa cykler. Det är inte ovanligt med en ett-års-plan eller mer eller ett projekt som spänner över två år. Långa strategier och verksamhetsplaner har satts och sedan följts upp med relativt sett långa mellanrum. En medarbetarundersökning på årsbasis eller en milstolps-uppföljning på projektet efter ett gäng månader.

I agila sätt att arbeta är cyklerna ofta korta. Dagliga uppföljningar varvas med till exempel två-veckors-cykler för att sätta och följa upp planen.

Många organisationer behöver fortsatt förhålla sig till båda dessa världar. Här behöver de långa cyklerna och de korta cyklerna bryggas för att få full effekt. Det är svårt för en organisation att gå från ett-års-cykler till två-veckors-cykler. Att kunna röra sig i båda ytterligheterna och mötas någonstans där emellan, mellan den långa cykeln och den korta cykeln är ofta ett bra sätt.

Brygga storleken på arbete

Stora initiativ och projekt har varit vanligt förekommande i traditionella sammanhang. Det stora plattformsbytet. Det fem år långa implementationsprojektet. Bara för att ta några exempel.

I en agil kontext är arbetet ofta nedbrutet i små delar – tänkta att kunna utföras inom en två-veckors-iteration eller motsvarande.

Det här blir lite som att jämföra äpplen och päron. Eller kanske som att jämföra några korn pärlsocker med en plåt bullar. Det är svårt att avgöra om det ena leder till det andra. Här behöver vi hjälpas åt och hitta lagom stora bitar arbete som vi kan förhålla oss till både utifrån ett traditionellt och agilt perspektiv.

Brygga den gemensamma bilden

Traditionellt har det ofta varit en strävan att skapa en gemensam bild över hur allt kommer bli redan från start. En systemarkitektur, en verksamhetsplan, en femårsstrategi eller en organisationskarta.

Inom agilt tenderar man att arbeta med mindre bilder. En story med den informationen som behövs i kommande sprinten. En bild över vem som jobbar med vad just nu. Ett backlog med vad som är prioriterat just nu.

I en värld som kontinuerligt förändrar sig är det svårt att bygga den färdiga bilden redan från start. Men, det räcker inte heller att ha bilden i för små delar. Bilderna behöver bryggas och ofta är det en klok idé att bygga den gemensamma bilden steg för steg. Att bygga ihop de små bilderna till en stor utifrån vad som behövs.

En stegvis resa

Det är lätt att tänka att allt det gamla ska ut och allt det nya ska in. Ja så kanske det är i ett mycket längre perspektiv. Vi behöver skilja på ambitionen på många årssikt kontra vad som är rimligt att ta höjd för och agera på här och nu och en överskådlig tid. Förändring av en styrfilosofi sker mer troligt över en väldigt lång period och inte under innevarande affärsplansperiod.

Genom att göra ett antingen-eller-val finns det en risk att organisationer skapar onödigt skav, tappar saker som fortfarande behövs och skapar en dragkamp mellan agila och traditionella sätt att ta sig an världen.

Att brygga agilt och traditionellt är ofta ett klokt, rimligt och framförallt genomförbart sätt att ta steg under en överskådlig framtid. Det gör det möjligt att ta bra steg och få bra effekt utan att tappa saker som fungerar fint idag. 

Agila organisationer, vad gör de egentligen?

/i , , , /av

Många verkar på en karta där förutsättningarna snabbt förändras och utvecklingstakten är hög. Då behövs förmågan att kunna anpassa sig och att vara i ständig rörelse som organisation.

Agila organisationer har ett strukturerat sätt att kontinuerligt skapa maximalt värde på en snabbt föränderlig och oförutsägbar karta, på ett hållbart och uthålligt sätt.

Men vad är det de gör egentligen?  Och vad gör de inte?

I denna bloggpost går vi bortom metodik och svåra begrepp och lyfter fram ett antal gemensamma nämnarna på vad agila organisationer gör och inte gör.

De har koll på sin takt

Takt handlar i grunden om med vilken kontinuitet, i vilka cykler, som riktigt värde kommer ut till kund. Var 6:e, 10:e 12:e vecka exempelvis. Agila organisationer har koll på sin takt och går i takt. De får organisationen och kunderna att hänga med på det. 

När vi pratar takt rör vi oss runt den interna takten i en organisation. Men, för att vara lyckosamma som bolag räcker inte det, vi behöver knyta ihop takten med kunden. Takten behöver hänga ihop hela vägen ut till kund. Internt och externt tillsammans.

Uttryckt på ett annat sätt spelar det inte någon roll hur snabba ni är på att leverera om inte kunderna är redo att ta emot nyheter och förändringar i samma hastighet. Här behöver man göra avväganden och balansera. Hur mycket fokus lägger vi på att effektivisera processen och var möts vi på vägen. Ofta är just att lyckas mötas och koppla ihop det viktiga när det gäller takt.

Där förutsättningarna snabbt kan förändras och förväntan samtidigt är stor på högt kontinuerligt värdeskapande lutar den agila organisationen mycket på sin takt. Detta skiljer sig såklart från ett traditionellt sätt där det är vanligt att luta sig mot en plan tar höjd för allt i teorin. Agila organisationer tror inte på idén om den perfekta planen.

De bygger förmågor hos individer att agera i osäkerhet

I Agila organisationer har individer förmågan att agera i osäkerhet. De identifierar enkelt och ofta ett första nästa rimligt steg och tar det steget, även när osäkerheterna är många. De vågar gå först och skapa förebilder. I agila organisationer är individerna rustade med förmåga att identifiera och skapa sina förutsättningar. De driver sin egen kompetensutveckling. I agila organisationer är dessa individer och skickliga på samskapande.

Så klart är det enklare att förstå att detta är önskvärt än vad det faktiskt är att ta sig dit. Vår erfarenhet är att detta bäst byggs och stärks i görandet. Genom ramar och former i sammanhang kan detta stegvis nås. Faciliterade, taktade möten där utgångspunkten är syfte och vilket värde som ska skapas kommande period kan individer börja nyttja sammanhanget, också för att konkretisera arbete, formulera förutsättningar. Kontinuerlig reflektion startar upp kontinuerligt lärande. Det ställer krav på den som faciliterar, särskilt initialt. Det ställer såklart nya typer av krav på ledarskapet.

Där agila organisationer litar på individens förmåga för att få saker att hända har den traditionella organisationen haft stor tilltro till styrning, kontroll och tydlig ansvarsfördelning. Agila organisationer förlitar sig inte på kontrollfunktioner och ansvarsmatriser.

De omvandlar idéer till värde i snabb takt

Agila organisationer lyckas i korta iterationer eller cykler få ut värde till kund. De får till en motor i organisationen som kontinuerligt prioriterar idéer, ligger nära kund och tar idén in i organisationen och tillbaka ut till kund. Det kan handla om relativt enkla och återkommande strukturer. Viktiga är att de blir just hållbara så att det är möjligt att leverera kontinuerligt värde, inte bara en gång eller om tur uppstår.

Ett lagom flöde blir en nyckel till framgång. Inte överöst av idéer som ingen orkar hantera och inte heller tomt så att organsationen själva får klura ut vad kunden behöver. Utan lagom. Att dra nytta av takten för att kontinuerligt röra sig nära kund på ett sätt som gör att de vet att ni kommer tillbaka brukar vara bra.

Agila organisationer är datadrivna och tittar på olika kanaler. Kundnöjdhet, pratar med kunder, hämtar insikter från kundtjänst, skapar undersökningar etc, i ett lagom flöde. 1 000 idéer och insikter in och 1 värde ut ger obalans.

Agila organisationer lär kontinuerligt och lyssnar in i takt med att värdet skapas. Det finns en insikt om att ett mindre värde tidigt skapar större värde över tid än ett större värde som kommer först senare. Agila organisationer är dynamiska och skiljer sig från den traditionella organisationen som jobbar med väl underbyggda nulägesanalyser, kompletta kartläggningar, fulltäckande behovsanalyser och krav innan de börjar göra något. Den agila organisationen jobbar inte sekventiellt och är inte statisk.

Agila organisationer ska inte ses som en slutstation

Så enkelt som att din organisation är agil eller inte agil är det inte. Det är en kontinuerlig resa att röra sig framåt. En resa som såklart formas utifrån syfte och vilka behov som finns. De saker vi lyft fram i denna post handlar om skalor att röra sig emellan, tendenser, saker att göra mer eller mindre av. Förhoppningsvis har du som läsare fått med dig några perspektiv som kan hjälpa dig och din organisation till ett mer utforskat förhållningssätt i er egen resa.

Tre sätt att bli en prioriteringsmästare

Tre sätt att bli en prioriteringsmästare

/i , , , , , , /av

En organisation som vill ta sig framåt i en föränderlig värld behöver bli mästare på att prioritera. Hög utvecklingstakt, många möjligheter, komplexitet förändringar som ske snabbt och oförutsägbart ger en ny karta. Kontinuerligt behöver du och din organisation kunna avgöra var kraften ska riktas och hur den ska nyttjas.

I denna post delar vi tre konkreta saker du och din organisation kan börja göra för att bli prioriteringsmästare.

Välj bort

Ett av de klokaste sätten att börja när ni prioriterar är att välja bort.  Med många möjligheter är det ofta svårt att se skogen för alla träden. Då är det läge att rensa.

Hitta era sätt att välja bort. Det kan vara en aktiv lista på fyra saker att välja bort eller utvecklade principer som ”Om ingen har frågat efter något inom en viss tid så är det läge att ta bort”.

Saker som aldrig kommer bli prioriterade behöver faktiskt inte ens upp på bordet.

Är det svårt att ta bort saker kan det finnas en poäng att införa någon typ av arkivering. Lägg dem på en egen plats så länge så de inte stör utsikten. Inser ni efter ett tag att ni inte varit där och letat kan ni känna er mer trygga med att ta bort efter ett tag.

Vår bästa uppmaning är att våga rensa. Är saker tillräckligt viktiga då kan ni vara säkra på att det de kommer tillbaka.

Balansera värde och jobb

Med många möjligheter, alternativ och idéer kan en enkel metod för att värdera komma till användning.

Maximerat värdeskapande kräver balans mellan potentialen i värde och den insatsen som krävs.

En enkel metod är då att ta värdet genom insatsen. Störst kvot är det initiativ som ni startar med och näst störst därefter.

Värde kan vara alltifrån ökade intäkter, minskade kostnader, frigjord tid eller ökad kundnöjdhet

Insatsen handlar om det jobb som krävs i form av tid, kostnad och energi. Ta höjd för komplexitet.

För att behålla enkelheten värdera värde respektive jobb i en skala 1-5 där 5 är lika med mycket och 1 väldigt lite.

Metoder kan behövas, särskilt när det finns många saker att välja mellan. Men låt detta inte bli en matematisk övning som ni tappar bort er i. Metoden ska hjälpa och förstärka. Ni ska känna igen er i resultatet.

I bland har ni också saker där inte detta lämpar sig. Ett sådant exempel kan vara ett stort plattformsbyte. Ni vet att ni måste igenom det. Plocka bort det från prioriteringen. Prioritera på resten och lägg in plattformsbytet där det ska vara och sätt lämpliga ramar runt det på andra sätt.

Synliggör ledstjärna och guidande principer

Är det möjligt att gå ut från ett rum och alla har känslan av att man landat rätt i prioriteringarna? Det är inte helt lätt men det går. Finns det en gemensam bild över vad som är viktigt ökar sannolikheten i förhållande till om prioriteringen mest handlar om en argumentation där alla vill få igenom sina synpunkter för sitt egna initiativs bästa.

Den gemensamma bilden av vad som är viktigt kan med fördel formuleras som ledstjärnor eller guidande principer. Sådana saker som ni som organisation lutar er mot för att veta om ni ska satsa på A eller B eller kanske C och vad som ger er mest effekt utifrån det ni vill uppnå. Synliggör och uppdatera kontinuerligt dessa kontinuerligt för att stärka dialogen.

Ha det ni lutar er mot nära till hands. Indikera vid era pågående initiativ. Ett sätt som vi själva tillämpar är att ha våra fokus och mål nära tavlan av pågående aktiviteter. Det gör det enkelt för oss att prioritera.

Arbetar ni med en fysisk tavla kan det hjälpa att ha en lapp som alla ser och som underlättar kontinuerligt beslutsfattande. Exempel på sådana principer kan vara ”vi prioriterar alltid säkerhet först” eller ”vi väljer kundnöjdhet före intern effektivitet.”

Börja med en dialog kring vad ni har att luta er emot i dag. Synliggör detta genom att summera.

Avslutningsvis: Gör det lätt att lägga till

För att prioriteringar ska skapa värde över tid är det viktigt att hitta sätt som gör det lätt att lägga till och ta bort. Detta gäller särskilt på en karta med hög förändringstakt. Skapa inte situationer som gör att ni måste prioritera om allt så fort något nytt kommer in.

Det är en värdefull princip att bära med er när du och din organisation successivt utvecklar sätt för att bli en prioriteringsmästare.

Webinar 25/1

Vill du bli en prioriteringsninja under 2024? Som individ, team och organisation.

Bli en prioriteringsninja

Dynamik för bättre kundupplevelse

/i , , , /av

Har du mött den frustrerade kunden? Den där som har 100 saker på sin lista som borde ha gjorts i går. Eller, har du mött kunden som avgått, som inte bryr sig om det ni levererat de senaste tre åren. Och, i motsats till det, har du mött den lyckliga och nyfikna kunden som med spänning ser fram emot nya features eller tjänster och som talar sig varm och ger återkoppling på dem du precis levererat? 

Genom att arbeta smart kan ni som organisation få många fler att bli den lyckliga och nyfikna kunden. I denna post får du insikter hur ett dynamiskt arbetssätt i tre steg kan skapa en bättre kundupplevelse.

Sätt takt och utveckla stegvis

Ett iterativt och dynamiskt arbete byggs runt takt. Inte samma takt överallt men en längre och en kortare takt i olika delar i organisationen som behöver knyta an till varandra. Iterationerna behöver vara tillräckligt små för att skapa en känsla av resultat och tillräckligt stora för att skapa känslan av att sätta fokus, förstå riktning och ta steg över tid. 

Takten skapar uthållighet och igenkänning och gör det möjligt att möta kunden och kundens behov som kan se olika ut över tid. Steg för steg kan takten utvecklas med fokus på kund och att hitta kopplingspunkter så att vi blir relevanta för kunden här och nu, utan att tappa fokus på den relevans vi vill bygga över tid.

Det iterativa arbetssättet hjälper dig att bryta ned behoven som ska mötas och arbetet som ska göras i lagom stora bitar. 

För att bygga grymma kundupplevelser blir det avgörande att kundens röst finns med hela vägen – från det stora behovet kunden ser, ner genom de mindre delarna arbetet bryts ned i. “Varför gör vi det här och för vem” blir viktiga frågor att ställa sig, synliggöra och upprepa för att ta med kundperspektivet. 

Få det interna och externa att hänga ihop

Att det externa perspektivet med kunden i spetsen hänger ihop med det interna perspektivet och hur du och din organisation lyckas leverera det kunden vill ha blir en förutsättning för lyckliga kunder. För att det ska hända behövs mindre av en färdig plan över tid och mer av örat mot rälsen och möjlighet att agera utifrån det.

Vi har kanske alla varit i situationer där kundåterkopplingen öser in i en takt som ingen hinner ta till sig och än mindre agera på. Det skapar inte de förutsättningar som behövs för att det interna och externa ska hänga ihop. Det gör det inte heller när det interna arbetet flyter fint men vi missar att lyssna på och läsa av kunden och då inte lyckas möta kundens behov. Du behöver skapa ett flöde där du kontinuerligt lyssnar, förstår och samlar kundinsikter och möter med lösningar som kunden vill ha. Hitta balansen helt enkelt och se till att flödet hänger ihop. Det här handlar mycket om tajming.

Tajma dynamiken

Vad är då lagom tajming? Tänk i begreppen, när är du och din organisation internt redo att ta emot återkoppling – finns det bättre och sämre sätt och tidpunkter? Och på samma sätt när det gäller kund, när är era kunder redo att ta emot nyheter – finns det bättre och sämre sätt och tidpunkter? Utgå från dessa och se till att jacka in när det passar. Att optimera till att leverera varje timme internt om den externa kunden lättast tar emot nyheter varannan månad behövs sällan. Tajma lagom för den bästa kundupplevelsen som organisationen kan leverera över tid.

Genom ett dynamiskt förhållningssätt där den långa och korta takten kopplas ihop och där det interna arbetet och de externa behoven hänger ihop går det att på ett uthålligt sätt möta kundens behov. Du får lyckliga och nyfikna kunder och med det en lycklig och nyfiken organisation som lyssnar och läser av vad kunden vill ha och behöver och vad kunden inte vill ha och inte behöver.

Fler insikter

Missade du vårt webinar: Kundfokus för mer kraft och fart? Registrera dig här och få tillgång till videon.

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

10 förmågor att bygga – Organisatoriska och individuella förmågor att bygga för mer kraft och fart

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar. Enkla sätt att få något gjort.

Ska vi uträtta stordåd tillsammans?

Vi tror att det behövs en annan typ av managementkonsulting. Att rådgivning och genomförandekraft behöver gå hand i hand. Vi tror på att bygga samtidigt som vi rör oss framåt och att det går att åstadkomma mer effekt med mindre insatser.

Vi värdesätter enkelhet och närhet i samarbetet med våra kunder.

Är du ännu inte kund? Hör av dig så bokar vi ett möte där vi tillsammans diskuterar och hittar lösningar på utmaningarna i er digitaliseringsagenda.

Ta kontakt med oss