Stegvist – Sida 2 – House of Simplicity

Video: Kundfokus för mer kraft och fart

maj 18, 2022/i Agil, Dynamisk organisation, Stegvist, Tvärfunktionellt/av House of Simplicity

Vill du också ta del av vårt uppskattade webinar: Kundfokus för mer kraft och fart? Registrera dig här:

Fler insikter

Vem håller takten i er organisation? – Om hur PMO kan spela en roll som takthållare

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

10 förmågor att bygga

maj 10, 2022/i Agil, Dynamisk organisation, Stegvist, Strategi, Tvärfunktionellt/av House of Simplicity

Vad krävs av dig och din organisation för att med full kraft och fart omfamna de många möjligheterna som finns? Hur accelererar ni och får full utväxling på era satsningar? Ett av svaren på det är att det kräver nya förmågor och kompetenser. Förmågor att utveckla och stärka för organisationen i sin helhet, organisatoriska förmågor, och att bygga hos individerna som finns i organisationen.

Här listar vi tio av de förmågorna:

Organisatoriska förmågor att bygga

1. Kontinuerligt värdeskapande och rörelse – Att bygga en motor som gör det möjligt att, på ett hållbart sätt över tid, skapa värde är en central förmåga att bygga. Det kan handla om relativt enkla och återkommande strukturer. Viktiga är att de blir just hållbara så att det är möjligt att leverera kontinuerligt värde, inte bara en gång eller om tur uppstår.

2. Kontinuerlig organisationsutveckling – Förmågan att kontinuerligt utveckla organisationen är en annan. Det finns inte utrymme och möjligheter att först sätta en organisation som sedan ska implementeras. I stället behöver organisationen vara anpassad och anpassas hela tiden. Detta kräver en förmåga att reflektera, identifiera och justera sig själv hela tiden.

3. Takt och uthållighet – Att hitta takten, hålla i den och utveckla den över tid är den tredje förmågan. Hitta den minsta gemensamma nämnaren för när helheten och den gemensamma prioriteringen knyts i hop gör skillnad.

4. Balans – Förmåga att balansera många olika perspektiv i praktiken i vägval och prioriteringar gör skillnad. Det är en central förmåga för att i slutändan nå mest pang för pengarna.

5. Växelverkan mellan strategi och genomförande – Växelverkan mellan strategi och genomförande behöver byggas både i sammanhang och bland människor. Det är en femte förmåga att bygga för en organisation. Bygga sammanhang där strategi och genomförande kan samsas är en del i det. Broar mellan människor med dessa olika färdigheter och förmågor är en annan del.

Förmågor att bygga hos individer

6. Agera i osäkerhet – Individer i organisationer behöver ha förmågan att agera i osäkerhet. Konkret handlar det om förmågan att identifiera ett första nästa steg och ta det, när osäkerheterna är många. Det kan också handla om att vara förebilden i att faktiskt gå trots att alla förutsättningar inte är klara.

7. Samskapande – Individer i organisationen behöver utveckla förmågan att samskapa. Detta kan inte lösas av strukturer och organisatoriska förutsättningar utan är en förmåga att också bygga hos varje individ. Att bära sitt kompetensområde in i ett tvärfunktionellt sammanhang, göra avväganden och kompromisser. Det är en sjunde förmåga att fokusera på att utveckla.

8. Kontinuerligt formulera och skapa sina förutsättningar – Ytterligare en förmåga att bygga som individ är förmågan att kontinuerligt formulera och skapa förutsättningarna som den behöver.

9. Kontinuerligt driva sin kunskapsutveckling – Tätt kopplat till förmåga åtta ligger också förmågan att driva sin egna kunskapsutveckling. Det kontinuerliga kunskapsbygget blir en förutsättning. Förmågan handlar om att identifiera och göra.

10. Växla mellan tänka och göra – Den sista förmågan att bygga handlar om att växelvis som individ kunna röra sig mellan att tänka och göra. Det handlar om att skifta från helhet till detalj kontinuerligt.

Bygga förmågor stegvis

Detta är förmågor som med fördel utvecklas och byggs stegvis. Växelvis mellan organisation och individ perspektivet. Identifiera något som skulle göra stor skillnad i just er organisation. Börja där. Testa och utvärdera. Identifiera ett nästa område. Steg för steg byggs nya förmågor upp.

Facilitera mera

april 18, 2022/i Agil, PMO, Stegvist, Strategi/av House of Simplicity

Hur får ni saker att hända som ni vill ska hända? Traditionellt har svaret ofta varit: tydlig styrning mot tydliga mål. Strävan efter en perfekt styrning har blivit ett sätt att försäkra sig om att rätt saker blir gjorda, i rätt tid och med rätt resultat. Ofta har funktioner som exempelvis PMO fått ta en aktiv roll i denna sträva.

Men för organisationer som verkar på en ny karta blir detta begränsande. Med en ny karta med hög utvecklingstakt, många möjligheter, komplexitet och förutsättningar som snabbt förändras är det andra mekanismer som gör att organisationer når ett högt värdeskapande.

Organisationer behöver omfamna utforskandet och den stegvisa utveckling där många bidrar och fattar de beslut som är nödvändiga för att röra sig framåt. I denna kontext behöver en tajtare koppling mellan strategi och genomförande utvecklas.

Funktioner som PMO kan skapa ny relevans i detta genom att ta rollen som facilitatorn. En facilitator som öppnar upp och bryggar i de sammanhang de skapar och deltar. Övergripande handlar det om två förmågor att utveckla:

Verka för aktivt samspel mellan helhet och detaljer

Faciliteringen handlar i detta sammanhang först om att skapa möjligheter för att helhet och detalj ska kunna samsas i ett rum. När de kommer tillsammans i diskussion och beslut blir det en kraft för att kunna närma sig sin vision eller ledstjärna.

Det handlar om att utveckla förmågan att facilitera för att frågorna växelvis ska kunna röra sig mellan helhet och detalj.

Det handlar också om förmågan att se vilka människor och kompetenser som behöver finnas med och mötas för att komma framåt. Även där med helhet och detalj. En facilitator bjuder också in de som behöver vara med

Bli skicklig på att skapa trygga möten

Det handlar också om att utveckla förmågan att skapa trygga möten. Ett relevant PMO är en facilitator som gör att de perspektiv som behöver komma fram kommer fram. Det kan handla om spelregler för mötet eller att låta personer komma till tals. Det kan också handla om former och förberedelser inför mötet som gör skillnad.

Där PMO blir en mötesfacilitator sätter en ton som öppnar upp kan nya diskussioner och vägar fram skapar.

Ett relevant PMO bidrar aktivt till att de som har kunskap får utrymmet att säga att vi borde ta en annan väg eller fatta ett nytt beslut.

Steg för steg

Att lämna idén om den perfekta styrningen är ett stegvist utforskande mot något annat. Testa att lägga till något i ett befintligt möte ni har i dag. Ta för vana att reflektera kring vad ni gör, hur ni gör det och vilka effekter det får. Resonera om hur ni kan skapa en tajtare växelverkan mellan strategi och genomförande, samt vad som krävs av just er för att det ska ske. Gör något annorlunda. Fira resultaten.

Fler insikter

Vem håller takten i er organisation? – Om hur PMO kan spela en roll som takthållare

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar

Missade du vårt webinar: Fyra roller för ett PMO i en agil organisation? Registrera dig här och få tillgång till videon.

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Så skapar ni en strategi som används

april 5, 2022/i Agil, PMO, Stegvist, Strategi/av House of Simplicity

Vad händer när de stora projekten får byta plats mot den kundfokuserade, taktade och kontinuerliga utvecklingen? En ny karta med många möjligheter, hög utvecklingstakt och förändringar som är oförutsägbara kräver att vi kontinuerligt prioriterar på helheten och anpassar vårt beslutsfattande. Detta ger i sin tur nya behov på hur riktning och strategier formas och utvecklas för att de ska bli användbara och relevanta.

För många organisationer finns det mycket att vinna på att låsa upp de traditionellt låsta rummen där strategin skapas. Lämna de låsta rummen och i stället omfamna ett öppet, inkluderande och successivt sätt att utveckla riktning. Genom att introducera ledstjärna och guidande principer som verktyg blir ofta organisationer friare och mer utforskande i att utveckla riktning. Det vi tänker oss är ledstjärna som något att rikta blicken mot och guidande principer som något att luta sig mot för beslutsfattande, vägval och prioriteringar.

I större utsträckning behöver ledstjärna och guidande principer utvecklas växelvis med genomförandet. Funktioner som PMO som ofta befinner sig i brytpunkten mellan strategi och genomförande kan där ta en ny och viktig roll i att synliggöra och utveckla ledstjärna och guidande principer. Övergripande går det att beskriva som tre områden att fokusera sitt arbete kring.

Lyft fram er ledstjärna i nytt ljus

Säkert har ni en ledstjärna i dag, kanske finns den nedtecknad eller så lever den där outtalat. Det kan finnas en eller flera. Oavsett i vilken form den finns se till att lyft fram den. Plocka med den vid nästa tillfälle när ni står inför att prioritera på helheten.

I första steget är det viktigaste här att synliggöra den och visa just att den finns. Genom att påminna och lägga den färskt i minnet inför en diskussion om prioriteringar kommer dialogen präglas av detta.

I steget därefter handlar det om att tydliggöra kopplingen mellan den och görandet. Se det som starten på en fördjupad dialog kring huruvida den gör det enklare för er att fatta de beslut ni behöver.

Återkom med jämna mellanrum till er ledstjärna därefter för att låta den bli levande och förstärk den.

Synliggör gap

Ett nästa område är att synliggöra de luckor och gap som finns i dag. Vilka områden är det som er befintliga ledstjärna inte ger någon vägledning till i dag? Vad är det som är tydligt i er ledstjärna som ni inte omfamnar i görandet i dag?

En bra fråga att ställa sig är ofta: Vilka frågor behöver vi ha hjälp att kunna besvara under kommande period? Det är först när ni kommer till genomförande som ni kan se och förstå hur pass ”spetsig” eller tydlig en guidande princip är. Här kan en funktion som PMO ta en roll att facilitera och synliggöra där befintliga strategier och guidande principer är för grunda, otydliga eller svaga.

Konkretisera guidande principer som hjälper till i ert beslutsfattandet

Där gapen finns behöver de guidande principerna komma in för att förenkla och underlätta beslutsfattandet. Guidande principer kan med fördel utvecklas kring ett flertal områden. Principiella idéer om vilken balans mellan olika önskade effekter brukar vara en typ av guidande principer som gör skillnad. Vägledning kring tillvägagångssätt är ett annat område.

Sikta på ett lagom antal och utveckla successivt. Se till att dessa också görs synliga för alla som behöver dem. Utvärdera, lägg till och ta bort.

PMO kan hjälpa till att utveckla guidande principer som blir användbara och som underlättar beslutsfattandet. Initiera och föreslå men likväl att facilitera relativt svåra diskussioner och tråda ut essensen av en diskussion.

Den bästa strategin är den som används

Kanske ligger hemligheten i att våga skifta perspektiv på vad som är en bra strategi. När ni lämnar fokus på att den ska bli rätt enligt konstens alla regler till att det faktiskt är ett eller flera verktyg som kommer till användning kommer ni upptäcka effekten. Våga testa och se vad som händer.

En organisation i balans

mars 28, 2022/i Agil, Dynamisk organisation, PMO, Stegvist/av House of Simplicity

Att skapa värde över tid kräver att organisationen kontinuerligt fattar kloka beslut om vad som ger mest värde för insatsen. För att göra det på ett hållbart sätt behöver organisationen som helhet vara och agera i balans. Jämför med att stå på ett ben, tre sekunder klarar de flesta. Ska vi göra det längre behöver vi hitta balansen och använde de sätt som hjälper oss att hålla i den över tid.

Vem kan man som organisation hålla sig i för att hitta balansen? PMO är en sådan funktion. I en del organisationer har man andra funktioner. En bra balansmästare agerar i hjärtat av organisationen och har förmåga att balansera på både lång och kort sikt, att balansera med korta och långa effekter och balansera både människor, funktioner och tjänster.

Vad kan PMO göra mer konkret kring balans?

Hitta balansen

Ett första sätt är att organisationen blir medveten om vilka perspektiv som behöver balanseras och vilken balans som för en given period kan förväntas ge mest värde. Genom frågorna vad? hur? och vem? kan PMOt stötta för att sortera ut balansperspektiven och finna balansen. Vad är en bra balans mellan Ja och Nej? Hur balanserar ni var i organisationen ni väljer och väljer bort? En tredje fråga är hur balansen ser ut i vem som fattar beslutet att göra eller skippa?

Rent praktiskt kan detta handla om hur vi som organisation balanserar olika saker – utveckling vs förvaltning, initiativ 1 vs initiativ 2 eller kund vs intern effektivitet.

PMO, så som det ofta är placerat i en organisation fyller även en viktig roll i att hitta balansen mellan riktning och här och nu i organisationen, knyta ihop strategi och genomförande. Balansen här kan handla om hur mycket tid vi lägger i de olika fokusen men också i hur vi nyttjar balansen för att koppla ihop dem och låta båda få utrymme.

Synliggöra balansen

Ett konkret nästa steg är att PMO synliggör balansen. Det går att i sin enklaste form synliggöras som balansbrädor med två ytterligheter där det finns ett kryss någonstans mellan ytterligheterna. Ett kryss tillsammans med en beskrivning till krysset och konsekvenser. Ibland kan tyngdpunkten behöva ligga på att synliggöra NEJ:en. För mer komplexa frågeställningar kan en beskrivning av nuläget göra stor skillnad som grund för en bra diskussion. Här kan PMO både bli den som beskriver nuläget och faciliterar dialogen.

Ett annat effektivt sätt att synliggöra balansen är att använda sig av paj-diagram. Det gör det enkelt för alla att se hur vi vill fördela vårt fokus och vår kraft.

Upprätthålla balansen

Det är en sak att göra denna typ av balansakt vid ett tillfälle. Det är något annat att göra det kontinuerligt och konsekvent. Här kan PMO hjälpa. Låt balansperspektivet bli en återkommande diskussion när ni tittar på helhet. Som PMO blir också ett synliggörande i vardagen ett sätt att upprätthålla balansen.

PMO fyller även en viktig roll i att hitta de saker som hjälper er att hålla balansen i organisationen. Är det att kombinera att titta framåt och göra nära? Är det överblicksbilden vi samlas kring som säger hur mycket kraft vi under en viss period lägger på vad? Eller finns det andra saker som hjälper oss att stå på ett ben länge?

Balansera gör vi tillsammans

En Balansmästare spenderar relativt lite tid med sig själv. Att balansera är något att göra tillsammans. Ett PMO som ställer bra frågor, hittar bra verktyg för att förstärka och öppna upp i dialog är ett relevant PMO. Ett PMO hittar rätt sammanhang att ha rätt typ av dialog i. De ser också vilka personer som behöver adderas för att kunna balansera. En organisation i balans kräver en ständigt pågående dilog om de många perspektiven som behöver balanseras.

Fler insikter

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Vem håller takten i din organisation?

mars 19, 2022/i Agil, PMO, Stegvist, Strategi/av House of Simplicity

Vad kan en organisation luta sig mot när de traditionella styrsystemen inte längre räcker till? En takt brukar vara ett av våra första svar. När förutsättningarna snabbt kan förändras och möjligheterna är många blir takten något att hålla i för att nå högt värdeskapande över tid.

Men vem håller då takten, behövs det någon som håller i takten och hur kan det se ut mer praktiskt?

Först ska vi tydliggöra att det inte självklart är en takt utan de flesta organisationer har flera takter men som behöver går i samklang och hållas ihop.

Vi ser att PMOt är en funktion som i flera organisationer kan ta rollen som en takthållare och genom det fortsätta att vara en brygga mellan strategiutveckling och exekvering. Vi ser också att det ofta behövs någon eller något för att hålla ihop.

Att hålla takten och vara en takthållare handlar förenklat om att knyta ihop takten, skapa sammanhang för att koppla ihop strategi och genomförande samt att sist men inte minst hålla i takten över tid. Dessa tre delar beskrivs nedan:

Knyter ihop takten

Takten i organisationen ser olika ut men för att skapa gemensam kraft behövs ofta en gemensam nämnare som gör att våra takter möts. Det kan vara ett samlat tillfälle när alla delar möts, en gång i kvartalet eller motsvarande. Genom att finna en gemensam nämnare för att prioritera på helhet och i delar. En takthållare skaffar sig fingertoppskänsla för detta och är den som hittar sätten och tillfällena att knyta ihop takten.

Skapar sammanhang för att koppla ihop strategi och genomförandet

En takthållare identifierar inte bara vad som behövs utan är också den som skapar sammanhangen för att knyta ihop takten. En takthållare skapar tillfällena där strategi och genomförandet kan mötas. De hittar vilka som behöver vara med och gör det möjligt för alla att bidra. En takthållare skapar relevans i de sammanhang som skapas och säkrar den viktiga kontinuerliga diskussionen om strategi och genomförande.

Håller i takten

Men det krävs mer än att bara skapa. Över tid fyller takthållaren en viktig roll genom att hålla i takten. När rösterna höjs kring ”vi är inte klara nu” eller ”nä vi behöver skjuta på detta” så håller takthållaren i och synliggör vikten av att hålla takten och istället revidera innehållet. Takthållaren tar naturligt initiativet till att med jämna mellanrum kring takten, om den hjälper oss till största möjliga värdeskapandet eller vilka justeringar som kan hjälpa på vägen. Takthållaren värnar om att hålla i, vara uthållig som organisation och att kontinuerligt utveckla.

Takthållare är inget man är utan något man gör

Kom ihåg att takthållare inte är något man är utan något man gör. När ni funderar på vem som kan ta den rollen hos just er bör ni inte förväxla det med en roll i traditionell bemärkelse. Lägg i stället fokus på aktiviteterna som denna ska göra och starta i gång där. Ett första lämpligt steg är ofta att titta på era schemalagda möten. Som ni har i dag. Finns det ett tillfälle där ni prioriterar på helhet? Vad behöver ni ändra för att de ska gå i takt, dvs mötas vid något tillfälle? Ändra.

Fler insikter

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Tre anledningar till att PMOt behöver utvecklas

mars 13, 2022/i Agil, PMO, Stegvist, Strategi/av House of Simplicity

PMOt spelar för många bolag en central roll i strategiexekveringen. Hur vi får ut mest pang för pengarna ligger ofta som grund i uppdraget även om tyngdpunkten på uppgifterna kan variera över tid. Digitalisering och globalisering som två stora kraften förändrar affärer från grunden och många bolag tar steg mot ett mer lättrörligt, agilt sätt, att skapa värde. Men för de flesta organisationer som har ett PMO är uppdraget och rollen oförändrad. För dem som kommit en bit på resan ställs frågan oftare om PMOt har en roll att spela i en agil organisation.

I denna bloggpost ger vi en fördjupad beskrivning och tre anledningar till att PMOt också behöver utvecklas för att fortsätta att vara i centret av strategiexekveringen.

En ny karta

Lättvindigt sägs ofta “Vi lever i en snabbt föränderlig värld” och de flesta av oss tänker “ja ja, det där har vi sagt länge, det har vi koll på”. Men det finns anledning att stanna vid detta. På flera plan verkar många organisationer i dag på en ny karta. En ny karta som skapas av ett flertal ändrade faktorer. För somliga är en hög utvecklingstakt, inte minst den tekniska utvecklingstakten. För andra handlar det mer om att möjligheterna blivit så många fler. Allt som oftast har arenan på många sätt blivit komplex och sätten att lösa utmaningar kräver något nytt. Snabbt föränderligt eller inte, men förutsägbarheten har minskat.

Att de allra flesta organisationer verkar på en ny karta är en anledning att PMOt behöver utvecklas.

Kontinuerlig utveckling kräver kontinuerlig prioritering

Traditionellt har det varit få interaktioner mellan den långsiktiga strategiska planeringen och genomförandet. PMOt har agerat brygga vid några få tillfällen däremellan. Men när utvecklingen behöver ske kontinuerligt behöver också prioriteringar ske kontinuerligt. Strategiutvecklingen som sådan behöver i större utsträckning ske successivt och kopplingarna mellan strategi och exekvering behöver vara mycket närmare.

Detta är ytterligare en anledning till att PMOt behöver utvecklas då det ställer helt nya typer av krav.

Organisationsstrukturen sätter käppar i hjulen för utveckling

En ny karta att verka på till trots så har sätten att organisera sig på inte förändrats nämnvärt. Många upplever silos, specialisering och funktionsindelning som en tydlig bromskloss. En top-down approach bromsar utvecklingen, det är svårt att svänga om tillräckligt snabbt och värdeutvecklingen sker inte enbart genom denna approach. Möjligheter går organisationer förlorade på vägen innan beslut hunnit trilla hela vägen upp och ner. På en karta där förutsägbarheten är låg och många möjligheter finns är det ett hinder att kontroll och förutsägbarhet premieras.

PMOt som hjärtat i strategiexekveringen är en del av detta system också. Det blir lika mycket en bromskloss som strukturen i sig självt är. PMOt blir också en egen silo i denna kontext och något som fler och fler försöker ”runda”. Detta är en tredje anledning till att PMOt behöver utvecklas.

Att förstå sitt nuläge är en bra start

Dessa tre anledningar kan vara olika starka eller tydliga beroende på kontext och vilka resa det unika bolaget är på väg att göra. Det handlar heller inte om att kasta ut och börja på ett blankt papper. Att stegvis öka förståelsen för sitt eget nuläge och behoven framåt är ett bra sätt. En diskussion om just ert nuläge utifrån ovan anledningar är en väl investerad diskussion. Utifrån den går det att hitta ett par steg att ta i sin utveckling.

Diskussionen leder i bästa fall fram till att det i grunden handlar om ett uppdrag som vilar på andra antaganden för att göra sig relevant som ett PMO framåt.

Fler insikter

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar

mars 6, 2022/i Agil, Dynamisk organisation, Stegvist, Strategi, Tvärfunktionellt/av House of Simplicity

Det är lätt att fastna och uppleva att man som organisation inte kommer framåt när frågorna blir komplexa och tvärfunktionella. En vanlig ryggmärgsreflex är att gå tillbaka till strukturer och försöka tydliggöra ägarskap. Vi ser det ofta när det kommer till frågor som rör företagets innovation, kundmöte eller digitala affärsutveckling. Men sätten vi traditionellt löst problem ger oss få bra svar som hjälper till att skapa rörelse framåt.

Det skapar ofta mycket frustration när många samtidigt ser potentialen i frågeställningen. När interna konflikter, eller i värsta fall prestigekamper om ägarskapet skymmer möjligheter till värdeskapande är det dags att verkligen hitta andra vägar fram för värdeskapande. Ägarskap är inte oviktigt men vår erfarenhet är att andra tillvägagångssätt kan ge mer när det kommer till tvärfunktionella utmaningar.

Här beskriver vi fyra sätt som kan hjälpa er att ta er an tvärfunktionella utmaningar och nå ny potential och värdeskapande.

Fokusera på en gemensam ledstjärna och utveckla guidande principer

Skapa lust och gemensam kraft genom att samtala om en ledstjärna. Återkom till den lite då och då och låt den steg för steg klarna och bli tydlig. Den tid som läggs på att skapa samsyn och enighet kring en ledstjärna är ofta en investering med god avkastning. Använd olika sammanhang och möten för att skapa liv kring en ledstjärna. Med en gemensam ledstjärna byggs broar steg för steg och förståelsen ökar för att alla har en viktig del att fylla för att åstadkomma resultat.

Sätt fokus på värde och görande i tvärfunktionella team

Det är först när vi börjar göra som vi ser de faktiska frågorna att lösa ut. När vi samlas kring en konkret uppgift med tydligt syfte frigörs förvånansvärt ofta genomförandekraft. När olika kompetenser, olika bakgrunder och olika infallsvinklar möts och korsbefruktas i riktiga problem går det att steg för steg ta sig an de riktigt stora utmaningarna. Välj en lämplig tidsperid att jobba mot. Konkretisera tillsammans vad som kan vara rimligt att göra. Börja göra

Fokusera på de som vill och kan framför de som borde

Det räcker inte att tänka tvärfunktionellt och vara nöjd när ni fått ihop en representation av de olika funktionerna. Om ni vill komma framåt behöver det luta mer på personer som vill och kan än att utgå ifrån ett representationstänk och personer som bevakar sina frågeställningar. Det är klokt att låta några färre börja från start och successivt addera när fler sträcker upp handen. Välj perspektivet öppna möten framför stängda möten med utvalda.

Utgå från kunden

Förvånansvärt ofta förenar kunden. När ni tillsammans utgår från de ni finns till för uppstår magi. När ni låter kunden och kundinsikterna vara faktan och underlaget framför olika tyckande. Detta gäller oavsett vilken uppgift eller utmaning ni har att lösa. En djup insikt om vad kunden tycker, känner och vill är A och O. I de flesta fall behöver mer tid ägnas här. En självrannsakan kring ”Hur pass kundorienterad är vår organisation?” kan vara väldigt nyttig. Alla i organisationen behöver ha en djupare förståelse och insikt om kunden. Det är inte en uppgift som bara marknad eller sälj kan ägna sig åt. Hos kunden börjar och slutar alltid de stora utmaningarna som finns att lösa.

Gör det stegvis och reflektera ofta

Detta är ett stegvist arbete. Effekterna kan samtidigt börja komma tidigt när kunden är i fokus, en tydlig ledstjärna leder och där de som vill och kan börjar samlas och jobba med konkreta uppgifter. Vågar ni lämna prestigen och istället ta er an ett nytt förhållningssätt blir återkommande reflektion en hjälp på vägen.

Fler insikter

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Superkraften i att visualisera – om att dra nytta av kraften i visualisering för att röra sig framåt.

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken

februari 17, 2022/i Agil, PMO, Prioriteringar, Stegvist/av House of Simplicity

Hur får en organisation mest värde ut för jobbet som görs? Organisationer rör sig framåt – ofta i full fart. Många sliter hårt. Listan över saker vi hinner med är lång och listan över det vi inte hinner med är ibland ännu längre. Och så ska det få vara – vi behöver välja och välja bort.

Men, när vi väljer vill vi ha ett hum om att det vi väljer att göra är det vi tror ger oss mest värde för jobbet. Vi behöver hitta sätt att göra det som hjälper oss göra jobbet kontinuerligt och hitta sätt att få mest värde ut över tid.

Det korta enkla sättet är att titta på de olika saker som vi vill göra – sätta ett värde på dem, definiera jobb för dem, balansera för att hitta ordning och återbesök ofta. Många gånger fastnar vi redan på första – vad innebär egentligen värde för oss? Vad skapar värde? Värde för vem? Värde när? Vi börjar där – kring värde.

Att sätta värde

Värde är ett bra ställe att börja. Värde är mångbottnat – värde hur, när och för vem är några av frågorna som dyker upp. Stanna upp där. Ta dialogen. Skapa en gemensam bild av vad värde innebär hos just er. En fråga som kan hjälpa er framåt är “varför?”. Vet vi varför något är viktigt så har vi ofta svaren om vad värde betyder för oss. Det kan till exempel vara att vi vill ha nöjda kunder, kunna samarbeta effektivt eller få nya intäktsströmmar.

Lista de delar av värde som ni hittar – till exempel kundvärde, effektivitetshöjare eller intäktspotential. Låt inte listan bli för lång. Någonstans runt 2-3 brukar vara lagom att förhålla sig till över tid. Om listan blir lång, fundera över om det är något som kanske snarare är en guidande principer – till exempel: vi väljer alltid effektivt för kund framför effektivt i systemet eller lagkrav går före allt annat. Använd de guidande principerna som ramar istället för att lägga in som värde.

Gör det inte för komplicerat, börja hellre med ett värde än för många.

Vad innebär jobb?

Om vi har en lista med massa saker vi vill göra där vi satt ett värde på varje sak behöver vi få en känsla för hur mycket jobb eller pengar som krävs för att få det gjort. Mycket jobb innebär ofta för oss som organisation mycket pengar, så i slutändan ungefär samma sak. Frågan att ställa sig här är – hur meckigt (eller dyrt) är det för oss som organisation att ta oss an detta?

Bedöm de olika sakerna eller initiativen mellan tummen och pekfingret. Mer behövs ofta inte. Huvudsaken är att ni har en tillräcklig känsla. Tillräckligt är viktigt för att orka göra tillräckligt ofta.

Balansera dessa

Balansen mellan värdet och jobbet det innebär ger oss ordningen vi ska göra saker i. Vi har två saker vi som organisation vill göra som ger lika mycket värde. Då börjar vi med det som är minst jobb och får ut effekten av det så snabbt som möjligt.

Det är viktigt att väga in både värde och jobbet det innebär. Det är lätt att lockas till att göra det som ger högst värde, men jobbet det kräver är en viktig parameter för att som organisation bli effektiv och spendera kraften där den gör som mest nytta.

Skapa en lista där ni lägger saker i ordning utifrån hur mycket värde ni får för jobbet. Mest värde för jobbet överst.

Håll ut

Nya saker kan komma in och kommer komma in. Lägg dem på listan utifrån hur mycket värde de ger för jobbet ni lägger. Gör det inte en gång utan kontinuerligt och återbesök med jämna mellanrum. Efter ett tag kommer ni se att en del saker ligger och hänger långt ned på listan under lång tid. Det är inte då det är läge att damma av dem och få dem gjorda, utan ta bort dem. De ger helt enkelt inte tillräckligt med värde för jobbet ni behöver lägga. Talar magkänslan emot? Testa om det finns någon liten del av dem ni kan göra och om det är värt jobbet.

Den främsta egenskapen eller förmågan en organisation kan bygga när det gäller att få mest värde för jobbet är uthållighet. Återkom till samma lista, ta bort och lägg till de initiativ ni behöver justera och titta på värde och jobb kontinuerligt för att kunna prioritera. Återkom lagom ofta, jobb behöver bli gjort innan det är dags att prioritera igen men ni behöver kunna vara flexibla kring nytt som kommer in. Lagom är bäst helt enkelt.

Fler insikter

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Superkraften i att visualisera – om att dra nytta av kraften i visualisering för att röra sig framåt.

Precis som en orkester kan en organisation ha nytta av en dirigent. I en organisation kan dirigenten till exempel vara ett PMO. Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Den bästa strategin är den som används – Mer om hur vi gör strategier användbara

Konsten att välja bort är en superkraft – Om att välja bort som ett effektivt sätt att prioritera

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Tre sätt mot en levande strategi

februari 13, 2022/i Agil, Dynamisk organisation, PMO, Stegvist, Strategi/av House of Simplicity

Lyckat strategigenomförande är långt i från en självklarhet och många källor visar att det tvärtom är mer vanligt med det motsatta. Anledningarna är såklart flera men en av dem är hur strategin faktiskt utvecklas. För många blir inte strategin levande utan stannar i styrelserummet eller hamnar i byrålådan.

Strategiutveckling, som vi traditionellt känt till den, har ofta skett i en isolerad dialog, vid isolerade tillfällen. Med resultatet att det saknats en brygga mellan det slutna rummet, där kloka tankar och grundade beslut om riktning tas, och till de många som ska göra jobbet.

Med en ny karta att verka på med hög utvecklingstakt, många möjligheter att ta ställning till, hög komplexitet och där förutsättningarna snabbt förändras behöver strategiutvecklingen se ut på ett annat sätt för att bli användbar. Agila organisationer har en levande strategi.

Ett nytt förhållningssätt där vi inte fastnar i definitioner av vision, strategi, mål och liknande begrepp är en bra start. Genom att introducera ledstjärna och guidande principer som verktyg har vi sett många exempel på att organisationer blir friare och mer utforskande i att utveckla riktning. Det vi tänker oss är ledstjärna som något att rikta blicken mot och guidande principer som något att luta sig mot för beslutsfattande, vägval, prioriteringar. Ledstjärna och guidande principer öppnar upp och möjliggör för fler att delta. De hjälper oss med alignment och möjliggör autonomi, vilket är två viktiga dimensioner i en snabbt föränderlig värld.

I denna bloggpost delar vi tre sätt som konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Låt mer dialog om ledstjärna och guidande principer få ta plats i mellanrummen

Första och grundläggande sättet är att balansera om var dialog kring riktning och vägval sker. Vi tror att vi behöver gå från strategiutveckling som sker i ett låst rum frikopplat från genomförandet till att i mycket större utsträckning utveckla ledstjärna och guidande principer i mellanrummen i organisationen. De horisontella och vertikala.

När vi för dialoger om ledstjärnan och guidande principer i organisationen i sammanhang i brytpunkten mellan strategi och genomförande, i horisontella mellanrum, öppnar vi upp för nya insikter och möjligheter. Dynamiken i ett kontinuerligt utbyte mellan tänka och göra ger en levande strategi. Genom att mötas i mellanrummen för våra silos kan vi konkretisera guidande principer som underlättar beslutsfattande.

Låt alla utveckla ledstjärnan och guidande principer

Ett annat sätt är att skifta fokus från att det är några få utvalda, med specifika roller och funktioner, som kan utveckla ledstjärna och guidande principer till att involvera alla. Alla som behöver vara med ska vara med tänker vi är ett ingångsvärde. För att skapa levande ledstjärna och guidande principer som används behövs många perspektiv. Helhet och detaljer behöver rymmas i samma rum, i samma dialog.

På en karta med många möjligheter, hög utvecklingstakt och ändrade förutsättningar behöver de som ligger nära kund också vara de som fattar besluten. Därmed behöver de i mycket större utsträckning ligga nära ledstjärnan och guidande principer. Här möter vi anledningen till att alignment och autonomi blir förutsättningar.

På samma sätt är det viktigt att kunskapen om kunden och görandet kommer in strategiutvecklingen och den behöver ske på fler platser än tidigare.

Utveckla ledstjärna och guidande principer stegvis

Levande strategi behöver just vara levande. Ett tredje sätt är att ledstjärnan och guidande principer bäst utvecklas stegvis. I takt med att vi ser vad vi behöver för att kunna ta steg, i takt med vi vet vilka frågor vi ställs inför behöver vi addera, ta bort och förfina.

Börjar vi i flera delar av organisationen ta för vana att blicka framåt för en period och fråga oss ”vad ser vi oss behöva för att enklare ta oss framåt” har vi grunden till att successivt utveckla guidande principer. Vi kan förekomma i stället för förekommas.

En del i att utveckla stegvis är också att bli bra på att återanvända. Vi behöver inte staka upp en helt ny väg varje gång vi ska göra något eller ta någon typ av beslut. Här kan guidande principer hjälpa till. När vi låter ledstjärnan leva genom att återvända till den och kontinuerligt fylla den med ny kraft har vi något att fatta beslut emot.

Levande strategier är inte ett arbete i perfektionism

En levande strategi är inte ett arbete i perfektionism. Det handlar om att hitta saker att luta sig mot, rikta blicken mot, som gör det enklare att ta sig framåt. Det måste inte vara så exakt. Mer fördelaktigt är när det kan göras utforskande och med nyfikenhet.

Oavsett var ni står är följande frågor ett sätt att hitta vägen framåt: Vad har vi i dag som vi tar sikte mot? Vad vi behöver vi fatta för några beslut under kommande period för att röra oss framåt? Detta är en diskussion ni kan ta i lämpligt sammanhang.

Mer att läsa:

Enkla steg – Bland våra samling av enkla steg att ta hittar du en pdf om strategier som används.

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Den bästa strategin är den som används – Mer om hur vi gör strategier användbara

Konsten att välja bort är en superkraft – Om att välja bort som ett effektivt sätt att prioritera

Organisationens nya klister – Om nya sätt att koppla i hop lång och kort sikt.

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Ska vi uträtta stordåd tillsammans?