Strategi – Sida 2 – House of Simplicity

Varför kommer vi inte framåt?

maj 2, 2023/i Agil, Dynamisk organisation, Organisationsutveckling, Strategi, Tvärfunktionellt/av House of Simplicity

Det rör sig runt omkring oss. Saker som tidigare var frikopplade är i dag tätt sammanflätade, möjligheterna är många, förutsättningarna kan snabbt förändras och hastigheten i framför allt teknikutvecklingen är hög. Men samtidigt som många saker rör sig snabbt, rör sig annat långsamt.

Grunderna som företag och organisationer vilar på är i princip de samma som för 50 år sedan. Vårt sätt att organisera oss på förändras väldigt långsamt. I praktiken influeras vi fortfarande av idéer och antaganden hämtade från tidigt industritänk, så som Taylor mfl. Om vi rannsakar oss är det inte mycket nytt som har hänt om vi tittar in i dagens organisationer.

Är det ett problem? Organisationsutveckling har i sig inget egenvärde, vi behöver inte ändra för ändrandets skull eller nyhetens behag. Men flera av de antagande som vi bär med oss utgör också bromsklossar för acceleration av värdeutvecklingen och värdeskapandet.

I den här bloggposten rör vi oss runt några av de stora bromsklossarna. Det här är inte en komplett lista men här fångar vi tre av dem som vi ofta stöter på:

Vi jobbar i silos i stället för ihop

Våra organisationer utgår till mångt och mycket från funktioner, specialiserade och avgränsade avdelningar med egna uppdrag att uppfylla. Ibland är de så upptagna av sitt eget uppdrag att de glömt bort helheten. Detta trots att vi vet att många av de utmaningarna som ligger på bordet kräver olika kompetenser för att lösa. Det talas om vikten av tvärfunktionellt arbete, men vi fortsätter att verka i silos.

Vi jobbar top-down i stället för dynamiskt
Utgångspunkten för ansvarsfördelning, beslutsfattande, relationer och kommunikation utgår från en hierarki. Vi delegerar neråt och eskalerar uppåt. Ett tidskrävande sätt och det innebär också att kompetenser som skulle behöva mötas inte har förutsättningar för att mötas. Besluten tas inte där kunskap och närhet till kundens röst finns. Vi känner till att det finns behov av ett mer dynamiskt sätt att organisera oss på men vi håller oss fortfarande kvar hårt vid organisationsträdet.

Vi premierar hålla plan före anpassning

Företag och organisationer är starkt präglade av planeringsskolor. Först ska vi tänka ut vad vart vi vill, sedan ska vi ta fram en heltäckande plan som visar alla steg till målet, vad det kommer att kosta och hur snabbt vi kommer att ta sig dit. Lite utzoomat är det ofta en helt orimlig uppgift, förutsättningarna kommer vara ändrade innan vi ens är klara med planen. Vi vet att vi behöver hitta former som tar höjd för anpassning men frågar fortfarande efter avrapportering och avvikelser mot plan och avvaktar med beslut för att vi inte har hela bilden klar.

Problemet är inte att vi inte vet – problemet är att det är svårt

Dessa bromsklossar är ofta inte några nyheter när de beskrivs ungefär som i den här bloggposten. Det finns en hög igenkänning i skaven som uppstår. Vi vet relativt väl vad som hindrar. Men trots det är hindren kvar.

Hur är det möjligt? Vad är det som stoppar oss?

Det är möjligt för att det är svårt svarar vi. Så länge vi försöker lösa utmaningarna på samma sätt som vi alltid gjort, dvs genom i silos, i en top-down approach och på ett planerande sätt kommer det fortsätta att vara svårt. På gränsen till omöjligt vågar vi påstå.

Att vi gör som vi alltid har gjort när vi försöker ta oss an en utmaning är vad som stoppar oss.

Vi behöver våga omfamna och utforska nya former för att röra oss bort från våra bromsklossar. Det är med ett dynamiskt, anpassat tillsammansarbete, som sker steg för steg, som vi skapar organisationer som kan accelerera sin värdeutveckling. Vägen till att åstadkomma mer resultat med mindre insatser, i snabbare takt och på ett hållbart sätt går genom en enklare och mer dynamisk organisation.

Se Webinar

_{Bli framgångsrik i digitaliseringsdjungeln}

Bli framgångsrik

Fler insikter

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Men, vi skulle ju bli agila…?

februari 13, 2023/i Agil organisation, Dynamisk organisation, Förändringsledning, Stegvist, Strategi/av House of Simplicity

Kanske har du känt så någon gång?

Kanske någon som lite ifrågasättande undrat under den senaste tiden?

Tanken om den agila organisationen som kändes så lockande har nu mest resulterat i två olika modeller – den agila och den traditionella – som båda ska underhållas och som dessutom skaver sinsemellan.

Många organisationer vi möter, de allra flesta faktiskt, vill bli mer agila och tar steg för att bli det. Och många organisationer vi möter, återigen de allra flesta faktiskt, behöver förhålla sig till både det agila och de traditionella sätten att organisera sig, styra och leda.

Så, hur gör man då för att kunna fortsätta stegen mot att bli mer agila och samtidigt förhålla sig till det som gäller här och nu. Ett bra sätt är att ha koll på skaven mellan det agila och det traditionella för att kunna brygga och kunna fortsätta ta steg, trots att verkligheten här och nu ser annorlunda ut.

I dagens bloggpost lägger vi därför några av skaven på borden.

Arbete och människor

Synsättet på arbete och människor beskrivs ofta vara en vattendelare mellan agil och traditionell styrningsfilosofi. Ett traditionellt synsätt beskrivs då som att arbete fördelas utifrån push-principen medan ett agilt synsätt skapar förutsättningar för att människor ska ta sig an arbete enligt pull-principen.

Riktigt så svart eller vitt upplever vi inte att det är. Vi ser en blandning av båda beroende på mognad och förutsättningar.

Men, en sak vi ser är att grundprincipen när man startar igång ett projekt är att allokera människor till projektet (arbetet). Inom det agila finns istället teamet och arbetet förs till teamet. Den här grundprincipen är bra att ha koll på för att kunna brygga det traditionella och det agila.

Det finns olika sätt att ta sig an skavet som ibland uppstår när dessa två sätt krockar. Ett sätt kan vara att bryta ned arbetet som ska göras i mindre delar för att göra det lättare för teamen att ta sig an arbetet. Ett annat sätt kan vara att undvika att fördela människors tid på för många olika projekt och istället skapa en stabilare team-tillhörighet kopplat till ett projektet. Det här beror på var ni befinner er och om det är teamet eller projektet som behöver vara i fokus.

En annan sak vi ser är att detta i grunden skapar både skav och gap i ledarskapet, i praktiken. Att chefen leder och fördelar arbetet utmanas. Detta är ett område som förtjänar en helt egen bloggpost framöver.

Korta och långa cykler

“Men, det här är ju inte rimligt” – är det kanske fler än en som har tänkt när budget och verksamhetsplaner snurrat sina cykler och slutresultatet kommit ut. Men, så sätter man igång i alla fall och kör på – sprint efter sprint – och det börjar skruvas på sig i leden. Leder det här i rätt riktning, är vi på väg mot det där som står i årsplanen. Demo efter demo och till slut vet varken de som gjort årsplanen eller de som jobbar i sprintar om vi faktiskt kommer mötas.

Känner ni igen er i det här? Då har ni antagligen ett för stort glapp mellan de korta och de långa cyklerna. Det här är ett ganska typiskt skav vi ser i organisationer som förhåller sig till både agilt och traditionellt. Gnissel som uppstår mellan traditionell övergripande styrning och iterativt agilt genomförande. Att mötas mellan den långa och den korta cykeln skapar oväntat fort bra effekt och trygghet.

Fast och dynamisk planering

“Vi vet inte när vi blir färdiga, vi arbetar agilt.” En av de sämre agila ursäkterna vi hört. Det finns nog inte en ledningsgrupp, styrgrupp eller för den saken individ i en organisation som känner sig trygg med den planeringshorisonten.

Samtidigt behöver vi som organisation vara medvetna om att saker som påverkar en tidplan kan dyka upp längs vägen och justera utifrån det. Där kan den klassiska gamla projekttriangeln kan ge en typ av guidning. Är tidplanen viktig, då kan vi behöva justera det som görs. Är det som görs viktigare, då kan tidsplanen behöva justeras. Är båda viktiga, då kan det behövas fler händer och fötter (i rätt tid).

Oavsett vilket som är viktigast behöver vi kunna förhålla oss till både och. Vi behöver kunna komma överens om och arbeta mot en tidsplan och vi behöver kunna justera den vid behov.

Stegen framåt börjar här och nu

Så, ni som ville bli agila. Håll i den tanken och fortsätt ta stegen mot det. Men, utan att glömma bort det ni står i här och nu. Att bli snabb eller bygga en förmåga att vara flexibel som organisation kommer inte över en natt. Det är ett kontinuerligt arbete – steg för steg – utifrån det läge vi har här och nu.

Många har traditionella sätt att arbeta med styrning och ledning att förhålla sig till här och nu. Ja, de allra flesta faktiskt. Så, förhåll er till genom att hålla koll på skaven och brygga dem på vägen mot den agila organisationen.

Planering i en agil organisation

Vill du lära mer om planering i en agil organisation?

Ladda ner inspelningen

Strategin kommer inte alltid först

november 28, 2022/i Agil, Agil organisation, Kvartalsplanering, Organisationsutveckling, Strategi, Tvärfunktionellt/av House of Simplicity

Framgångsrika företag gör saker i rätt ordning. Det är vad många berättelser om organisationsutveckling och strategibildning handlar om. Först visionen, sen strategin och mål och därefter aktiviteter och görande. Traditionell projektstyrning har också lärt oss att först helheten och lite senare i projektet detaljer och görandet.

På en karta där utvecklingstakten är hög, förutsättningarna ändras snabbt och oförutsägbart kommer inte saker i en rätt ordning. Att agera och skapa värde innan förutsättningarna är klara blir en framgångsfaktor. Saker behöver ske mer växelvis och kontinuerligt.

Detta kräver att det finns platser där helhet och detalj kan mötas. Det gap som finns i mellan lång och kort sikt i många organisationer blir ett reellt hinder. Att människorna som jobbar med riktning och människorna som gör och utför inte möts gör många organisationer långsamma.

I denna bloggpost delar vi tre utvecklingssteg att ta för att stänga gapet och balansera helhet och detalj.

Öppna upp genom att prata ledstjärna och guidande principer

Låsta definitioner av vision, strategi, mål och liknande begrepp hindrar många som kan bidra att bidra till utvecklingen av riktning. Kunskap och insikter som finns hos dem som gör används inte för att utveckla riktningen. Igenkänning saknas och får törs relatera till riktningen.

Genom att introducera ledstjärna och guidande principer som verktyg har vi sett många exempel på att organisationer blir friare och mer utforskande i sitt sätt att utveckla riktning. Kunskap och lärdomar från görandet kan användas in i utvecklad riktning. Sammantaget ökar det på värdeutväxlingen.

Det vi tänker oss är ledstjärna som något att rikta blicken mot och guidande principer som något att luta sig mot för beslutsfattande, vägval, prioriteringar.

Ledstjärna och guidande principer öppnar upp och möjliggör för fler att delta. Ledstjärna och guidande principer, som friare grepp, hjälper oss med alignment och möjliggör autonomi, vilket är två viktiga dimensioner i en snabbt föränderlig värld.

Låt alla utveckla ledstjärnan och guidande principer

Det finns ett värde att balansera om var och vilka som deltar i dialogen kring riktning och vägval sker. Strategiutvecklingen behöver lämna det låsta rummet där den är frikopplad från genomförandet och flyttas in till mellanrummet i organisationen. I de horisontella och vertikala rummen kan en viktig dialog kring ledstjärna och guidande principer ske.

Med detta som grund kan en organisation gå ifrån att det är några få utvalda, med specifika roller och funktioner, som kan utveckla ledstjärna och guidande principer till att involvera alla. Alla som behöver vara med ska vara med tänker vi är ett ingångsvärde. För att skapa levande ledstjärna och guidande principer som används behövs många perspektiv. Helhet och detaljer behöver rymmas i samma rum, i samma dialog.

I de horisontella mellanrummen, öppnar vi upp för nya insikter och möjligheter. Genom att mötas i mellanrummen för våra silos kan vi konkretisera guidande principer som underlättar beslutsfattande. Genom att mötas i gapet mellan kort och lång sikt finns det förutsättningar att accelerera.

Tänka och göra samtidigt

Strategin måste inte fram först. Strategiutveckling och genomförande behöver ske växelvis.

Levande strategi behöver just vara levande. Ledstjärnan och guidande principer utvecklas bäst stegvis. I takt med att vi ser vad vi behöver för att kunna ta steg, i takt med vi vet vilka frågor vi ställs inför behöver vi addera, ta bort och förfina.

När flera delar av er organisation tar för vana att blicka framåt för en period och frågar sig ”vilka principer behövs för att enklare ta oss framåt för kommande period?” finns en grund till att successivt utveckla guidande principer.

En del i att utveckla stegvis är också att bli bra på att återanvända. Ni behöver inte staka upp en helt ny väg varje gång ni ska göra något eller ta någon typ av beslut. Här kan guidande principer hjälpa till. När ni låter ledstjärnan leva genom att återvända till den och kontinuerligt fylla den med ny kraft har ni något att fatta beslut emot.

Takten gör det möjligt

Att balansera helhet och detalj skapar förutsättningar för att agera även när vägen svänger eller vi hamnar i en återvändsgränd. Låt helheten och detaljerna mötas kontinuerligt så skapar ni det klister som behövs för att kunna öka precisionen i att skapa värde. När helheten och detaljerna möts kontinuerligt kan riktning och strategier bli relevanta och användbara. När ni lutar er mot takten som knyter i hop lång och kort sikt blir det görbart i praktiken. Det är när ni lämnar tanken om vad som ska komma först som ni får möjligheten att skapa de möten ni behöver för att accelerera.

Går din organisation i takt?

november 14, 2022/i Agil, Agil organisation, Kvartalsplanering, Strategi/av House of Simplicity

Många organisationer har börjat arbeta mer dynamiskt, agilt, med kortare cykler och kontinuerligt fokus på värde. Samtidigt fortsätter planeringen vara statisk och årsbaserad. Gapet mellan det dynamiska görandet och det statiska planerandet blir ett hinder. Ett hinder för att nå största möjliga värde, effekt och utväxling.

Vi brukar tala om att organisationer behöver hitta ett nytt klister. Med det menar vi att organisationer behöver hitta andra sätt att koppla ihop strategi och riktning med det som görs här och nu än vad de traditionellt varit vana vid. Där organisationer tidigare lutat sig mot roller och tydliga ansvarsmatriser för att knyta i hop lång och kort sikt behöver de nu luta sig mot takt och nya typer av möten.

Denna bloggpost ger dig nycklar för att förstå om och hur du kan få din organisation att gå i takt. Den fokuserar kring tre saker att utveckla.

Knyt ihop takten

Takten i organisationen kan se olika ut, det finns ofta flera takter, utöver en lång och kort sikt. För att skapa gemensam kraft behövs ofta en gemensam nämnare som gör att våra takter möts. I bland finns det en tydlig rytm att knyta an till, om inte så är ofta en kvartalsvis takt ett bra sätt att knyta i hop lång och kort sikt.

Grunden för takten är ett samlat tillfälle, ett möte, där alla delar som behöver mötas möts. Tillfället kan ha ett flertal syften men handlar om att helhet och delar möts, helhetsbilden delas av alla och att skap gemensam nämnare för att prioritera på helhet och i delar.

Skapa sammanhangen för att koppla ihop strategi och genomförandet

Utöver att hitta rätt tidpunkter för att knytpunkter är det ett stort utvecklingsområden att skapa och utveckla sammanhangen på ett sådant sätt att de verkligen blir det nya klistret. Dessa tillfällen behöver präglas av tillit och transparens. De har förutsättningar och former som gör att för att flera perspektiv kommer fram och ett effektivt beslutsfattande nås. Det är sammanhang där de människor som behöver vara med är med. Det är sammanhang med en växelvis dialog mellan helhet och detalj och där kontinuerliga diskussioner om strategi och genomförande skapar en kontinuerligt tydligare väg fram.

Håll i takten och utveckla

Det är inte ett statiskt önskat läge som utvecklingen sker mot. En del av arbetet handlar om att hålla i och kontinuerligt utveckla takten. Det kommer perioder när rösterna höjs kring ”vi är inte klara nu” eller ”nä vi behöver skjuta på detta”. Då är kontinuiteten viktigare än någonsin. Att synliggöra värdet av att hålla i takten och i stället revidera innehållet blir ett viktigt sätt för att din organisation över tid ska dra nytta av att gå i takt. Med jämna mellanrum behövs initiativet att reflektera och identifiera vad som behöver utvecklas, i takt med att organisationen rör sig framåt.

Vem ska hålla i takten?

Takten handlar mycket om görandet. Men det krävs ofta att någon eller några som extra värnar om sammanhangets kontinuerliga utveckling, ställer frågor och värnar om kontinuitet. Särskilt i början. Vi brukar kalla dessa personer för takthållare, vilket inte bör förväxlas med en roll i traditionell bemärkelse.

Ett första lämpligt steg är ofta att titta på era schemalagda möten. Som ni har i dag. Finns det ett tillfälle där ni prioriterar på helhet? Vad behöver ni ändra för att de ska gå i takt, dvs mötas vid något tillfälle? Ändra.

Mål i en agil organisation – saker att göra mer och mindre av

oktober 24, 2022/i Agil, Agil organisation, Dynamisk organisation, Kvartalsplanering, Mål, Strategi/av House of Simplicity

För en organisation som vill ha bästa möjliga förutsättningar att röra sig framåt, kontinuerligt med kraft, finns det några saker att göra mer och mindre av när det gäller att definiera och jobba med mål.

Att arbeta med mål i en agil organisation är att röra sig mellan helhet och detalj kontinuerligt. Det är en process som är en naturlig del av och ger något att luta sig mot i arbetet som planeras och görs. Det är en process som är dynamisk och där alla är delaktiga.

Att arbeta med mål är inte en process som kommer uppifrån och fördelas ut. Det är inte en parallell process som ska administreras utöver det arbete som ska göras och det är inte en process som några få är ansvariga för och övriga kan stå och invänta resultatet av.

Några saker behöver organisationer helt enkelt göra mer av för att samtidigt göra mindre av det som vara traditionellt invant. Denna bloggpost konkretiserar några av dessa områden.

Tre saker att fokusera mer på

Helhet och detalj

Organisationer som lägger mer kraft och fokus på att växelvis röra sig mellan helhet och detalj med fler perspektiv involverade skapar förutsättningar som behövs i en föränderlig värld. När fler kan koppla ihop det som görs med det organisationen vill och behöver göra finns möjlighet att fatta kloka beslut och hitta bra lösningar, även då förutsättningar förändras.

Mål som en naturligt integrerad del

För att målen ska vara till nytta behöver de vara en naturlig del av det arbete som planeras och görs. Något för organisationen att luta sig mot som skapar möjlighet att hitta nya vägar när man går in i återvändsgränder. Ett kontinuerligt fokus på att koppla in varför i det som görs, i det stora och det lilla, är effektfullt.

Hög delaktighet och dynamiskt

För att skapa mål som riktigt går att luta sig mot och som hjälper organisationen framåt i svåra beslut, vägval eller i prioritering behöver processen vara levande och involveringen hög. Ett klokt sätt att göra det på är att se målen som en dynamiskt framväxande materia, som kontinuerligt förändras och förädlas med dialoger som involverar människor i många olika delar av organisationen.

Tre saker att fokusera mindre på

Uppifrån och ned

Mål som skapas på övergripande nivå och ska trattas ned i organisationen skapar en delay i organisationen som sätter käppar i hjulen när saker rör sig. Det är också lätt att det blir en reaktiv process som gör att organisationen tappar möjlighet att kunna vara framåtlutade.

En tydlig parallell process

En målprocess vid sidan av med mer fokus på att den finns än att den går att luta sig mot ger inte det stöd som organisationer behöver. Om målen är okänd materia för de som arbetar med att få dem att hända är det ofta ett tecken på att processen är för parallell.

Några få som formulerar och resten som väntar in

Mål att luta sig mot skapas sällan av några få där övriga kan invänta resultatet och försöka hitta vägar framåt utifrån det. En organisation som ofta stannar upp och uttrycker att det är svårt att ta sig framåt eftersom riktningen är oklar är ofta ett tecken på att fokuset behöver ändras och gå ifrån att det är några få som sätter målen och att övriga kan luta sig tillbaka och vänta på vad som kommer ut.

Mål i en agil organisation

En agil organisation behöver mål som är levande och framväxande. Den behöver mål som ger något att luta sig mot i framåtrörelsen och den behöver många i organisationen som är en del av att kontinuerligt skapa och förädla målen. Genom det skapas de förutsättningar som behövs för att ta sig an och hantera en föränderlig värld.

Fem saker att göra i väntan på en produktägare

oktober 6, 2022/i Agil, Agil organisation, Dynamisk planering, Strategi/av House of Simplicity

Just nu är det många som rekryterar och letar efter produktägare. Kanske gör ni det också?

En bra produktägare kan omvandla ledstjärnan till konkreta steg. Konkreta steg som i sin tur kan prioriteras. En bra produktägare knyter i hop vad och hur på ett bra sätt. Detta är ofta en en central roll som gör att prioriteringar lever och flödar och att ni i slutändan för mer pang för pengarna.

Men en roll eller person är aldrig svaret på alla frågor. Det händer att det finns en övertro på vad en roll och en person ska kunna göra för någon skillnad. Så vad kan ni göra i väntan på att er nya produktägare ska komma på plats? I denna bloggpost har vi listat fem saker ni kan göra

Samla det ni vill göra på ett ställe.

Samla det ni vill göra på ett ställe. Det kan vara en digital eller fysisk tavla. I dag har många som använder Teams också tillgång till Planner. Det är ett exempel på en digital tavla. Känns det som en lång väg eller omständligt funkar det bra med en excellista eller ppt. Det viktiga är inte var utan att det är ett ställe som alla kan komma åt.

Prata om värde.

Ta för vana att diskutera vad är värde för er. Se till att det är tydligt vilket värde varje sak ni vill göra är tänkt att skapa. Resonera kring vilka värden som har högst prioritet för er under kommande period och hur dessa behöver balansera. Synliggör värdet.

Konkretisera det ni vill göra genom att diskutera storlek på arbete.

En bild över vilket jobb som krävs för att nå ett visst värde är centralt för att nå mest pang för pengarna. Att konkretisera det ni vill göra genom att diskutera storleken på arbetet är en uppgift. Tänk på jobb som i den tid, resurser och energi som det kommer ta. Komplexitet driver exempelvis alla tre. Gör det enkelt för er och skata jobbet i skala 1-5.

Diskutera och visualisera några saker som ni väljer bort just nu.

Lika viktigt som att prioritera är att välja bort och säga nej. Dessa prioriteringar behöver inte vara för alltid utan för nu och kommande period. Det skapar arbetsro och ger fokus åt det som behöver bli gjort. Diskutera och det det synligt genom att visualisera på den tavla eller lista som ni använder i övrigt.

Hitta ett återkommande tillfälle där ni återkommer till dessa frågor.

Effekten får ni när ni gör dessa diskussioner till levande och återkommande. Hitta med vilken frekvens ni träffas för att hålla bilden levande. Fortsätt där ni slutade förra gången. Addera tillkommande perspektiv. Uppdatera förändringar. Låt rörelsen och framdriften blir synlig.

Ett bra utgångsläge för produktägaren.
Med detta sätt att arbeta ger ni de bästa tänkbara förutsättningarna för den produktägare som kommer på plats. Med detta sätt att arbeta kommer det snabbare än ni anat.

Tre uppslag för dynamisk planering redan i höst

september 11, 2022/i Agil, Dynamisk planering, Kvartalsplanering, Prioriteringar, Strategi/av House of Simplicity

”Inte ett år till” kanske du och dina kollegor sa i kör efter förra årets planerings- och budgetarbete. Ändå står ni här, på samma plats igen. Det är höst, in i grottan och ut på andra sidan med en ny årsplan som ni redan vet kommer vara obsolet innan nyårsklockorna ringer. ”Utvecklingen får vi ta sen”

Det måste inte vara så. Det går att göra bra saker, i befintlig process som tar er några steg närmre en dynamisk planering. En dynamisk planering som hjälper er att åstadkomma mest pang för pengarna på en karta med hög utveckling och snabba och oförutsägbara förändringar.

I denna bloggpost ger vi tre uppslag för vad du och din organisation kan göra redan denna höst.

Gör jobbet tillsammans

Bestäm hur mycket tid som är rimligt att lägga. Planera in den tiden. Visar det sig att tiden inte går att planera in då har ni inte varit tillräckligt rimliga.

Förbered er för vad ni behöver ha med er in för att jobbet ska bli gjort. Gör jobbet. Gör jobbet tillsammans.

Att göra tillsammans gör att ni använder tiden till värdefulla diskussioner och ni skapar en gemensam bild.

Att göra tillsammans handlar också om att låta samtal om mål, aktiviteter och siffror ske tillsammans. Diskussionen om budget är inte en egen dialog utan är tajt knuten till mål och aktiviteter. Att diskutera frågorna samlat ger en möjlighet till ökad förståelse för möjligheter och konsekvenser. Ett lärande och breddade perspektiv blir en effekt. Detta underlättar prioriteringar.

Välj ut en fråga

Ni börjar inte på ett tomt papper. Det ni gjorde förra året går säkert att återanvända. Så utgå från det som finns. Justera utifrån det och lägg istället kraften där den gör nytta.

Planeringsarbetet ska inte omfamna ALLT. Välj ut en fråga som är viktig att bottna och fokusera lite extra på. Bottna den både vad gäller mål, principer riktning och vad det betyder i siffror

Ta lite sats i den och gå en bra bit utanför kommande år. Tänk 5 år. Rör er i det långa perspektivet och det korta och däremellan. Låt den slå igenom på årsplanen och budgeten. Ge den lite extra utrymme och uttryck den djupare än rubriknivån. Få med de saker som varit viktiga för er.

Ägna resten av tiden till att prata om kvartal 4

Boxar ni in och avgränsar tiden för årsplanen (som garanterat kommer bli tillräckligt bra) så kan ni ägna ”resten” av tiden till att resonera om vad som blir ert fokus under kvartal fyra. Kvartalsperspektivet eller motsvarande är ofta ett bra hjälpmedel att få till en mer dynamisk planering. Det gör inget om ni inte tittat på tidigare kvartal på motsvarande sätt. Börja nu med kvartal 4.

Bra frågor att ställa er är:

Vad vill ni kunna stänga året med?
Vilka resultat vill ni kunna visa upp?
För vem?
Vad är rimligt? Vad säger ni nej till.
Hur ska ni se till att ni kan starta kvartal 1 på bästa sätt?

Ni gör helt enkelt en kvartalsplanering av bara farten. Ett bra steg mot dynamisk planering.

Etablera en lärandeloop

Låt detta året bli ett år där ni skapar en lärandeloop. Bestäm rimliga utvecklingssteg att ta. Bestäm när ni återvänder till listan och låt inte det bli om ett år igen. Första steget för en dynamisk planering är att återkomma till planeringen mer kontinuerligt. Kanske är det innan jul där ni mer specifikt kan titta på kvartal 1? Bestäm en takt och boka in nästa tillfälle – eller varför inte en hel serie.

Nyfiken på hur det går till i praktiken?

Har du och din organisation en plan som aldrig håller? Nyfiken på hur vi jobbar tillsammans med våra kunder för att skapa en dynamisk planering som ger mer pang för pengarna?

Läs mer

Kvartalsplanering som gav mer pang för pengarna

Fem vägar till dynamisk planering

september 5, 2022/i Agil, Dynamisk planering, Kvartalsplanering, Strategi/av House of Simplicity

Många organisationer arbeta mer dynamiskt i dag, agilt med kortare kortare cykler och kontinuerligt fokus på värde i görandet. Samtidigt fortsätter planeringen vara statisk och årsbaserad för de allra flesta. Gapet mellan det dynamiska görandet och det statiska planerandet utgör ett hinder.

Hindren tar sig uttryck exempelvis med hög stress då resursplaneringen på pappret säger en sak och verkligheten något annat för många individer. Eller tar det sig uttryck att den som ropar högst blir den som får igenom saker och allt är viktigt. Detta då det inte finns någon planering att luta sig mot.

Genom att utveckla en dynamisk planering som kontinuerligt kopplar ihop strategi och riktningen med det som görs här och nu kan detta brytas. Kontinuerlig utveckling kräver kontinuerlig och dynamisk planering. Detta blir en viktigt pusselbit för att skapa en agil organisation.

I denna post delar vi med oss av fem vägar som hjälper er till en dynamisk planering.

1. Boka en mötesserie och koppla ihop lång och kort takt

Grunden för en dynamisk planering är möten för att dynamiskt planera. För många organisationer är kvartal en lagom frekvens att återvända till den gemensamma ledstjärnan, helhetsbilden och prioriteringarna. Det ger kraft, fokus och skapar förutsättningar för att nå mest pang för pengarna och maximalt värdeskapande.

Om inte det finns ett sådant tillfälle i dag är vårt bästa råd att börja här. Leta inte efter hinder eller saker som behöver vara på plats för att det ska vara möjligt. Börja helt enkelt. Boka en serie möten.

Genom att boka mer än ett tillfälle direkt synliggörs att det är ett återkommande möte. Grunden för en takt sätts från start och hjälper er på vägen.

Kvartalsmötet står inte för sig själv. Se till att dessa hänger ihop med de mer frekventa och kortare sammanhangen så som daily-stand-ups eller pulsande möten. Stäm av om de hänger ihop kalendermässigt. Hitta former för att jacka in nya insikter och prioriteringar i görandet. Fråga er hur ni föder kvartalsmötet med viktig input från de frekventa sammanhangen.

2. Värna om mötet

Eftersom mötet är grunden är det också värt att värna om mötet som sådant. Ha en idé om vilken typ av möte som kvartalsmötet ska vara. Är det ett arbetsmöte eller är det ett möte av karaktären kommuniké? Kanske är det på sikt ett arbetsmöte ni vill skapa men initialt mer av karaktären någon som presenterar. Se till att idén också låter prägla vad ni gör på mötet. Låt idén bli tydlig för dem som ska delta samt vilka förväntningar som finns på dem i mötet.

Minst lika viktigt för mötets resultat är vad som händer före och efter mötet. Vad behöver finnas på plats för att ett sådant möte ska ske med framgång? Hur ser det ut och hur kan ett sådant möte utvecklas över tid? Vad behövs mer än ett möte för att få till en kontinuerlig planering på helheten? Vad behöver någon/några ta del av innan för att agera i sitt bästa. Vilket arbete tar vid efter mötet för att kunna börja göra?

Givet vilken typ av möte ni vill skapa behöver aktiviteterna som sker före och efter lite olika ut. Se till att skapa de förutsättningar som behövs före och efter för att få i hop en hel kvartalsplanering.

Om kvartalsmötet är ett arbetsmöte ligger fokus på att rama in storheter och göra arbetet rimligt och möjligt att greppa. Kanske några frågor som ändå behöver lösas innan. Sällan är principen ett tomt papper framgångsrikt.

Ett kommuniké-möte kräver mycket arbete innan, framförallt av dem som håller i mötet. Ofta behövs också någon typ av förberedelse för övriga deltagare innan. Är det några diskussioner som behöver tas innan för att bli framgångsrik?

3. Bygg upp ramar succesivt som skapar förutsättningar för dynamisk planering

Ramar skapar igenkänning och gör att fokus kan läggas på rätt saker i mötet. Ha en tanke redan från start om vad som kan utgöra grund och ramar. Börja med något, kanske en agenda och incheckning som ni låter leva över tid och utveckla sedan ramarna stegvis. Det kan vara saker som agenda, verktyg ni tar till hjälp för att prioritera eller konkludera, sätt som hjälper er att ta svårare diskussioner etc. Synliggör att de är just ramar för att förstärka att de är något att luta sig mot.

Det är viktigt att det inte uppfattas som nytt möte varje kvartal, utan att igenkänning skapas. Så gör verkligen några förändringar i taget, även där ni ser att utveckling är möjlig.

Synliggör, återanvänd och håll resultaten av era diskussioner och konklusioner i mötet levande. Utveckla sätt att visualisera era beslut och prioriteringar. Återvänd till dessa som en start vid nästa kvartalsmöte.

Låt ramarna och resultaten inte stanna vid ett möte utan låt dem blir ramar och verktyg också utanför. Synliggör och återanvänd dem mellan mötena. Vid nya insikter längs vägen våga också uppdatera dem löpande. Gör tydligt var och hur det kan ske i praktiken.

4. Börja där det finns lust och kraft, addera efterhand

Börja där det finns lust och kraft. Bjud in dem som vill och som helt enkelt kan vara med från start. Alla behöver inte vara med direkt. Initialt är det dessutom svårt att veta vilka just alla är, vilka perspektiv som behövs. Det behöver ofta växa fram. För många deltagare kan också vara utmanande initialt då ett naturligt utforskande i form kan ifrågasättas.

Men stanna inte där. Även där ni börjar i liten skara bygg på steg för steg med fler personer. Utgå i från frågeställningen ”har vi den kraft och fart vi behöver?”. Ställ er frågan ”vem skulle behöva vara med för att vi ska gå ut kvartalsmötet med den kraft vi behöver?”. Fråga er också vem som behöver ta del av informationen och diskussionen i mötet för att vi ska ha den fart vi behöver. Bjud in.

5. Jacka in det ni kommer ifrån in i kvartalstakten

Jacka in de uppgifter och möten som ni kommer ifrån och vill lämna in i den dynamiska planeringen och takten.

Undvik parallella forum. Det gör det svårt att se syftet, takten och värdera effekten. Det gör att ni behåller gapet som hindrar er att nå de effekter ni strävar mot.

Lägg tid redan från start på att guida in frågeställningar, uppgifter och möten till nya sammanhang. Våga börja plocka bort möten. Var övertydlig från start i kommunikation om frågeställningar som bollas upp var de bäst hör hemma. Hjälp människorna i organisationen att känna takten och se kraften i den. Hjälpa människorna att koppla i hop den korta och långa takten genom att synliggöra och förstärka vilka frågor som behöver lösas ut i respektive takt och möte.

Några avslutande ord

Vägen till en dynamisk planering går inte genom en färdig plan. Vår erfarenhet är att det är relativt enkelt att börja men att det kräver mer för att hålla i. Effekterna kommer inte av endast ett möte utan först när ni orkar hålla i takten och serien av möten. Kraften finns i mötesserien. Reflektera kontinuerligt kring arbetssätt, innehåll och tidpunkter. Reflektera inte bara på specifika moment i ett enskilt möte utan också på mötesserien i sin helhet. Anpassa stegvis.

Webinar 30 november

_{För dig som vill planera och prioritera som en ninja, i en snabbt föränderlig värld}

Planering i en agil organisation

Nya utmaningar kräver ny typ av hjälp

augusti 30, 2022/i Agil, Förändringsledning, Organisationsutveckling, Strategi/av House of Simplicity

Organisationer idag verkar under andra premisser än de gjort. Det kräver en annan typ av förmågor. Vi behöver kunna ställa om snabbt och ofta. Vi behöver kunna agera på det som händer runt om oss och vi behöver göra det utan att varje gång försöka uppfinna hjulet på nytt. Många organisationer börjar landa i att de vill arbeta mer lättrörligt.

Många organisationer är också kloka nog att ta hjälp. Men trots att utmaningarna är helt nya fortsätter de flesta att ta in samma typ av hjälp som de alltid gjort. Ett stort initiativ dras igång där organisationen ska transformeras, stora tankar och stora steg behöver tas – gärna nu, på en gång.

På samma sätt som vi som organisation vill bli mer lättrörliga, kunna ta små steg, hämta hem effekter snabbt behöver vi se på byggandet av nya förmågor och sätt att arbeta som något som sker stegvist. Det behövs ingen Big Bang – det behövs många kloka steg, som tas på ett hållbart och uthålligt sätt, med fokus på vad man vill uppnå och att få saker att hända här och nu. Och här, precis här, kan vi som konsulter hjälpa till på nya sätt.

Att be om hjälp kan vara svårt. Att be om en hjälp som man inte riktigt vet hur den ser ut är svårare.

För oss är detta en hjärtefråga. Här målar vi upp tre idéer, nya sätt, som organisationer faktiskt kan ta hjälp på för att få mer gjort med mindre insatser.

Ta hjälp för att bygga er organisation samtidigt som ni går och levererar. Ni behöver inte stanna upp och ta kraft för att orka med en jätte-transformation – ta istället hjälp till att strukturera och agera mitt i verksamheten, mitt i det som händer just nu och mitt i där ni vill få saker att hända.
Ta hjälp för att bygga nya förmågor parallellt med att ni får jobbet gjort. Ofta är det inte två dagar iväg på en utbildning som gör skillnaden utan möjligheten att fokusera på några få konkreta saker det komplexa initiativet till exempel och att börja göra, reflektera över resultat och justera där det behövs, som ger den där riktiga effekten.
Ta hjälp för att utveckla strategin stegvis och hand i hand med genomförandet. Inte tänka först och göra sen, utan dela i mindre delar. Tänka lite – göra lite – reflektera. Tänka lite till – göra lite till – reflektera. Få tänkandet och görandet att gå hand i hand helt enkelt.

Men kanske ligger den stora utmaningen i att utforskande tillsammans våga testa vilken hjälp som gör skillnad för er. Tiden när vi kan arbeta utifrån en färdig spec eller beställning är förbi. Vi tror att om vi börjar se hjälpen också som ett lärande kan magi uppstå.

Just här vill vi göra skillnad. Vi kan tillsammans arbeta stegvist utifrån de utmaningar ni står i just nu och tillsammans få bra saker att hända. Genom att tänka och göra växelvis bygger vi de förmågor, beteenden och strukturer som behövs för att agera framåt samtidigt som vi löser ut era utmaningar. Och det här är inte rocket science, men det är en annan typ av managementkonsulting.

Dynamik för bättre kundupplevelse

maj 23, 2022/i Agil, Dynamisk organisation, Stegvist, Strategi/av House of Simplicity

Har du mött den frustrerade kunden? Den där som har 100 saker på sin lista som borde ha gjorts i går. Eller, har du mött kunden som avgått, som inte bryr sig om det ni levererat de senaste tre åren. Och, i motsats till det, har du mött den lyckliga och nyfikna kunden som med spänning ser fram emot nya features eller tjänster och som talar sig varm och ger återkoppling på dem du precis levererat?

Genom att arbeta smart kan ni som organisation få många fler att bli den lyckliga och nyfikna kunden. I denna post får du insikter hur ett dynamiskt arbetssätt i tre steg kan skapa en bättre kundupplevelse.

Sätt takt och utveckla stegvis

Ett iterativt och dynamiskt arbete byggs runt takt. Inte samma takt överallt men en längre och en kortare takt i olika delar i organisationen som behöver knyta an till varandra. Iterationerna behöver vara tillräckligt små för att skapa en känsla av resultat och tillräckligt stora för att skapa känslan av att sätta fokus, förstå riktning och ta steg över tid.

Takten skapar uthållighet och igenkänning och gör det möjligt att möta kunden och kundens behov som kan se olika ut över tid. Steg för steg kan takten utvecklas med fokus på kund och att hitta kopplingspunkter så att vi blir relevanta för kunden här och nu, utan att tappa fokus på den relevans vi vill bygga över tid.

Det iterativa arbetssättet hjälper dig att bryta ned behoven som ska mötas och arbetet som ska göras i lagom stora bitar.

För att bygga grymma kundupplevelser blir det avgörande att kundens röst finns med hela vägen – från det stora behovet kunden ser, ner genom de mindre delarna arbetet bryts ned i. “Varför gör vi det här och för vem” blir viktiga frågor att ställa sig, synliggöra och upprepa för att ta med kundperspektivet.

Få det interna och externa att hänga ihop

Att det externa perspektivet med kunden i spetsen hänger ihop med det interna perspektivet och hur du och din organisation lyckas leverera det kunden vill ha blir en förutsättning för lyckliga kunder. För att det ska hända behövs mindre av en färdig plan över tid och mer av örat mot rälsen och möjlighet att agera utifrån det.

Vi har kanske alla varit i situationer där kundåterkopplingen öser in i en takt som ingen hinner ta till sig och än mindre agera på. Det skapar inte de förutsättningar som behövs för att det interna och externa ska hänga ihop. Det gör det inte heller när det interna arbetet flyter fint men vi missar att lyssna på och läsa av kunden och då inte lyckas möta kundens behov. Du behöver skapa ett flöde där du kontinuerligt lyssnar, förstår och samlar kundinsikter och möter med lösningar som kunden vill ha. Hitta balansen helt enkelt och se till att flödet hänger ihop. Det här handlar mycket om tajming.

Tajma dynamiken

Vad är då lagom tajming? Tänk i begreppen, när är du och din organisation internt redo att ta emot återkoppling – finns det bättre och sämre sätt och tidpunkter? Och på samma sätt när det gäller kund, när är era kunder redo att ta emot nyheter – finns det bättre och sämre sätt och tidpunkter? Utgå från dessa och se till att jacka in när det passar. Att optimera till att leverera varje timme internt om den externa kunden lättast tar emot nyheter varannan månad behövs sällan. Tajma lagom för den bästa kundupplevelsen som organisationen kan leverera över tid.

Genom ett dynamiskt förhållningssätt där den långa och korta takten kopplas ihop och där det interna arbetet och de externa behoven hänger ihop går det att på ett uthålligt sätt möta kundens behov. Du får lyckliga och nyfikna kunder och med det en lycklig och nyfiken organisation som lyssnar och läser av vad kunden vill ha och behöver och vad kunden inte vill ha och inte behöver.

Fler insikter

Missade du vårt webinar: Kundfokus för mer kraft och fart? Registrera dig här och få tillgång till videon.

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

10 förmågor att bygga – Organisatoriska och individuella förmågor att bygga för mer kraft och fart

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar. Enkla sätt att få något gjort.

Bli framgångsrik i digitaliseringsdjungeln